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Le manager et la chance

Finalement, manager, ou « faire » de la gestion des ressources humaines, c'est tenter d'influencer les comportements des personnes en vue d'obtenir un résultat collectif. Dans toute organisation, on rêve légitimement que chacun adopte les comportements les plus appropriés à la situation. Les « managers » ne sont pas les seuls à faire ce rêve. Le plus souvent, les clients aussi attendent que les roues de leur véhicule aient bien été vissées, que les soins qu'ils reçoivent soient de qualité ou que les fonctionnaires aient correctement traité leur dossier. Cette formulation choque parfois : le management ne serait-il qu'une affaire de comportement ? On voit déjà les collaborateurs déguisés en souris blanche avec des managers en blouse non moins blanche qui les manipuleraient. Ce n'est pas de cela dont il s'agit mais plus simplement de la réalité du travail, fait de comportements individuels dont la combinaison crée ou non de la performance, quelque soit la manière dont on la définisse. Si le management est affaire de comportement, cela ne veut pas dire qu'il se limite à cela : n'oublions jamais que « comportement » en grec, c'est … « ethos ».
Les comportements individuels se produisent évidemment en groupe. Si l'on dit que les comportements de la personne constituent son rôle, on sait au théâtre que ce rôle ne se réduit pas au script, il est habité par la personne : celle-ci est plus que l'ensemble des comportements requis. Il est clair également que si la performance d'une organisation découle de la pertinence et de la qualité des comportements de chacun, cela ne veut pas dire que ceux-ci puissent être recensés, formalisés, anticipés. Dans le service par exemple, on attend des personnels en contact qu'ils sachent réagir à des situations de clientèle au mieux des intérêts de l'entreprise, même si l'on ne peut anticiper la multitude des situations qui peuvent se présenter.

Dans notre domaine, il n'y a guère de comportements-réflexes. L'autre, dans sa manière d'agir, est toujours imprévisible. Même si son comportement est évident a posteriori, il n'était jamais prédictible totalement. Même si l'on peut faire des probabilités sur l'occurrence d'un comportement, le 100% n'existe pas. On comprend donc l'appétit pour toutes les recherches qui traquent des régularités, des répétitions, des récurrences dans les comportements humains qui nous permettraient de mieux percer ce mystère. Les psychologues n'ont rien fait d'autre en cherchant à comprendre certaines activités humaines, ou à mettre à jour ce qui différencient les personnes.
Dans cet ordre d'idée, Richard Wiseman étudie (1) la chance. Voilà une notion dont beaucoup considèrent qu'elle a eu un impact sur leur existence. Wiseman a d'ailleurs été frappé de ce que beaucoup de personnes se déclarent chanceuses ou malchanceuses, comme si c'était un trait de leur personnalité, une constante de leur existence. Il déclare dans son ouvrage qu'il a étudié de très nombreux cas, dans une démarche clinique ou par questionnaire administré sur de larges échantillons. Il s'est aperçu que finalement les chanceux ou les malchanceux, ceux qui se définissaient de cette manière, avaient des opinions mais aussi des comportements très différents. Leur vision des choses, leur approche des problèmes, même leurs comportements dans le quotidien semblaient différer, comme dans ce délicieux exemple où le chanceux repère le billet de 5£ déposé par terre par l'expérimentateur alors que le malchanceux ne le voit pas…
Wiseman s'est ensuite consacré à la recherche de quelques principes de chance à partir d'une étude plus fine des différences entre ces deux populations. Les chanceux auraient tout d'abord une façon de vivre très ouverte sur des réseaux de relations, une approche plus détendue de l'existence et une grande disponibilité aux expériences nouvelles qu'offre l'existence. Dans leurs décisions, deuxièmement, ils seraient plus à l'écoute de leur intuition (ils ne semblent pas en avoir plus que les autres). Troisièmement, ils sont plus optimistes : ils pensent que leur bonne étoile va continuer de les éclairer, ils persévèrent même si leurs chances ne paraissent pas très élevées et attendent de leurs expériences et de leurs rencontres des résultats positifs. Quatrièmement, ils ont tendance à retourner à leur profit la malchance et ses effets : ils voient le bon côté des choses, considèrent que tout événement désagréable est forcément provisoire, qu'il s'avérera positif à long terme. Ils travaillent également à ne pas s'exposer au risque d'une autre malchance.
Tous ces principes sont présentés avec le style de ces ouvrages de la « Heathrow Business School », très positif et dynamisant, se préoccupant peu de donner des éléments précis sur la méthodologie de la recherche et la taille des échantillons. Cependant, la régularité des différences entre chanceux et malchanceux, la rationalité sous-jacente à toute cette approche ne manque pas d'intérêt. Plutôt que de voir dans la chance et la malchance l'effet d'un trait de personnalité ou d'un don incompréhensible, l'étude de Wiseman montre surtout que beaucoup tient à la vision du monde, à l'approche des problèmes plus ou moins positive, à la manière dont la personne aborde les personnes et les événements. Certains pourront parler de prophéties auto-réalisatrices, voire de méthode Coué. Quoiqu'il en soit, ces résultats donnent à penser que ce qui arrive à la personne peut « aussi » être lié à elle-même avant d'être la conséquence de ce qu'elle subit d'un environnement. Finalement, pour le management ou la GRH qui s'interrogent sur les comportements des personnes au travail et dans les organisations, c'est une bonne source de réflexion tant pour des managers que pour des « managés » qui se rendent bien compte qu'évoluer dans le monde professionnel requiert aussi un apprentissage personnel.

Le premier axe de réflexion suggéré par cet ouvrage original sur le facteur chance, c'est que beaucoup de ce qui arrive à la personne vient d'elle. Wiseman montre que les « chanceux » sont des gens très normaux, c'est leur approche de l'existence et leurs comportements qui les différencient des autres. Bien évidemment les comportements au travail sont la conséquence des situations, des politiques menées, de l'organisation du travail et du mode de management. Toute la littérature de management ne fait qu'essayer de repérer quelques règles en la matière. Il est d'ailleurs normal, puisque le management s'enseignerait, que l'on construise sans cesse de la connaissance à ce propos. Cependant, ces déterminants externes ne suffisent pas à épuiser la réalité, les psychologues le savent bien qui peuvent, eux, avoir tendance à sous-estimer l'importance de ces déterminants externes.
En cherchant à motiver, en organisant, en faisant évoluer des politiques de ressources humaines, on vise à influencer des comportements : augmenter l'intérêt au travail permettrait de renforcer la performance, l'individualisation des politiques de ressources humaines développerait la motivation, investir dans le management de proximité serait la clé du succès ? Les résultats des recherches ne sont jamais définitifs en cette matière.
Les idées de Wiseman nous indiquent que, au travail comme dans l'existence en général, nos comportements sont aussi, certains diront uniquement, le produit de ce qui se passe à l'intérieur de nous. Les tenants de la psychologie cognitive le savent depuis longtemps quand ils développent, dans des théories comme celle de la « dissonance cognitive » que nos comportements cherchent souvent à faire coïncider la réalité avec l'image idéale que l'on a de soi. Dans les recherches sur l'implication au travail, on sait aussi que ce que les personnes mettent d'elles-mêmes dans leur activité professionnelle (comme les autres) découle souvent d'une histoire ou d'un projet personnels.

Le second axe de réflexion est d'ordre plus personnel. A la lecture de l'ouvrage de Wiseman, chacun pourrait se demander comment il peut se changer. Il est évidemment bien difficile de modifier sa vision du monde mais imaginer qu'il en existe d'autres constitue déjà un grand pas vers plus de lucidité, la première étape vers un changement de ses propres comportements. Vouloir faire évoluer ses comportements ne signifie pas que l'on puisse se fixer n'importe quel objectif : je ne peux devenir n'importe quoi mais le changement est toujours possible à la marge et cette marge fait parfois toute la différence. Se changer peut apparaître comme un slogan creux, dans le vent de la mode où chacun serait responsable de la gestion rigoureuse de son moi dans un individualisme de convenance qui renvoie à chacun la responsabilité de sa propre existence. On connaît les effets pervers de cette vision. Il n'en reste pas moins parfois nécessaire, dans certaines situations de management, de rappeler que chacun a aussi la responsabilité de reconsidérer ses propres comportements. Le quotidien des relations humaines au travail en serait transformé.

Le troisième axe de réflexion nous ramène au point de départ de cette discussion. Si manager c'est tenter d'influencer les comportements, le manager avancera certainement dans sa pratique en considérant que son propre comportement - plutôt que ses outils, ses organisations ou ses procédures - peut réellement changer les comportements autour de lui. A trop vouloir changer les autres par toujours plus de modèles ou d'instruments, des managers, soucieux de leur efficience managériale, négligent souvent cet aspect des choses (2). En période de fin d'année, il ne serait pas inutile de se rappeler que dans un entretien annuel, les attitudes et les comportements de l'évaluateur ont souvent plus d'effets que la sophistication de l'outil utilisé.

(1) Wiseman, R. The luck factor. London : Century, 2003.
(2) On aura intérêt à lire à ce propos l'ouvrage de François Jullien « Conférence sur l'efficacité », PUF, 2005.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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