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Le manager a besoin de bonne confiance

Il n'est pas rare d'entendre, aujourd'hui que la situation économique redevient difficile, que l'on a perdu confiance dans l'entreprise. C'est généralement de la déception, de la souffrance, de l'amertume qui s'exprime. Il est bien difficile de la contrer, d'aider les personnes à la relativiser ou à la dépasser, tellement cette confiance avait disparu à l'issue d'une expérience personnelle forte.
Pourtant, à l'intérieur d'une organisation, nul ne sait si la confiance est un besoin mais elle est au moins un rêve. De l'entreprise au parti politique, chacun imagine l'idéal de relations confiantes qui simplifieraient tellement la vie. La confiance, c'est finalement considérer que l'autre ne risque pas d'utiliser sa liberté à vous nuire. Votre collègue ne cherche pas à égratigner votre réputation, votre collaborateur n'essaie pas de tirer au flanc, votre supérieur hiérarchique tient ses promesses… Les relations sont tellement plus simples quand ce risque est absent ; on peut enfin profiter de ces bonnes relations pour travailler à ce qui est important, consacrer plus de ressources à son propre budget de développement que de défense… Les observateurs des organisations noteront aussi que l'absence de règles doit obligatoirement être compensée par une plus grande confiance. Les organisations multidivisionnelles en font l'expérience tous les jours. Même ce grand réseau internet montre que l'absence de régulation ne peut perdurer que si un minimum de confiance entre les acteurs existe… Que dire de notre grand marché…
La confiance semble si importante qu'elle est associée finalement à des situations très diverses. On dit faire confiance à son conjoint, ses amis, ses proches, ses voisins. Plus bizarrement on vous dit ne plus faire confiance à son entreprise, voire aux entreprises, à l'économie de marché, à la politique, à la presse, aux médecins … La confiance serait-elle devenue le moyen d'exprimer sa difficulté à être avec le monde voire la cause de toutes les insatisfactions perçues dans notre vie d'aujourd'hui ? Le rêve de confiance est si fort que certains cherchent même à « créer » ou rétablir de la confiance, recruter des personnes de confiance etc. A coup de campagnes de communication, de propos qui se veulent visionnaires, de réunions «déballage», de bons sentiments échangés, on attend le cadeau de la confiance. Si difficile à établir et à maintenir dans ses relations personnelles, la confiance serait-elle aussi facilement à portée de main dans les situations professionnelles ?

Pour mettre un peu d'ordre dans cette notion de confiance Robert Galford et Anne Seibold Drapeau (1) distinguent trois formes de confiance dans le cadre du management et des relations humaines. Il y aurait tout d'abord une «confiance stratégique» : c'est la confiance dans la vision et les compétences des dirigeants. On leur reconnaît la capacité à prendre les bonnes décisions pour l'avenir de l'entreprise. Il est difficile de connaître la validité des indices de confiance vis-à-vis des chefs d'entreprise mais il est certain quelques grandes catastrophes récentes et la situation économique tendue peuvent aujourd'hui l'éroder. Force est pourtant de constater qu'hors de ces grands cas médiatisés, l'hypothèse de compétence vis-à-vis des chefs d'entreprise est plutôt forte.
On trouve ensuite la confiance personnelle, celle de la personne vis-à-vis de son manager ou de son responsable. Elle tient à la qualité de relation, aux engagements tenus, à la fluidité et à la transparence de la relation interpersonnelle. Il n'est que d'écouter les personnes parler de leur travail pour se rendre compte de l'importance prise par cette relation dans l'expérience quotidienne de travail. Les managers se plaignent souvent de l'imprévisibilité des comportements de certains de leurs collaborateurs mais c'est un sentiment bien partagé : les managers apparaissent aussi comme imprévisibles vis-à-vis de leurs collaborateurs quand vous ne savez ce que seront leurs réactions, leurs décisions, leur humeur…
La troisième catégorie de confiance concerne la confiance dans l'organisation, dans l'entreprise. Elle concerne l'équité et la cohérence des modes de fonctionnement, des règles appliquées, des process en place. Cette forme de confiance est sans doute la plus difficile. On entend si souvent s'exprimer la défiance vis-à-vis de l'entreprise en général. Cela exprime beaucoup de scepticisme, de déception, de rancœur, de désespoir. Si on creuse un peu les personnes vous diront qu'elles réprouvent telle décision prise, le manque de reconnaissance, de gratitude vis-à-vis des personnes, etc. Ce manque de confiance vis-à-vis d'une entreprise, sans concerner des personnes en particulier, constitue une vraie plaie. On peut même se demander, quand on parle d'un problème de confiance dans les entreprises, si ce n'est pas de cette dernière forme que l'on parle… On ressent mal le fonctionnement général d'une institution, sans que cela ne soit personnalisé, sans donc qu'il soit facile de régler le problème par la discussion ou la communication, qui sont toujours les remèdes aux problèmes de confiance entre les personnes.
Nos deux auteurs remarquent d'ailleurs qu'il existe, dans les perceptions des managers, un grand fossé entre la perception de leurs relations de confiance avec les autres et de leur capacité à créer de la confiance autour d'eux. En effet, quand on demande aux managers s'ils ont des relations de confiance avec leurs collègues proches, ils disent que c'est généralement le cas du fait de relations franches et transparentes avec les proches. Ils disent aussi avec la même unanimité qu'ils ne se croient pas capables de créer de la confiance dans l'organisation. Un sentiment de confiance dans une organisation, ce n'est pas aussi simple à établir que la confiance entre un client et un consultant : entre ces deux personnes, l'ouverture et le face à face permettent de réguler les perceptions et les échanges. Dans une organisation, la multitude de relations, de perceptions, de rationalisations, de rumeurs, multiplient le développement de perceptions pas forcément «validables». Le manque de confiance génère la suspicion qui ne fait que réduire un peu plus la confiance.

Que peuvent faire les organisations qui souffrent de cette défiance ? Pour répondre à cette question, il faudrait revenir à quelques idées simples sur la confiance ou sur les relations humaines dont elle est le produit.
Premièrement, les auteurs disent que les pires ennemis de la confiance ont des pratiques incohérentes : incohérence des discours, des pratiques, des standards, des comportements seraient autant de facteurs de destruction de la cohérence. C'est sans doute vrai mais deux constats s'imposent : il n'y a de cohérence que perçue. Le fonctionnement des organisations est plus cohérent qu'on ne veut bien le dire : le problème c'est que cette cohérence n'est souvent pas perçue. De nombreux salariés ne comprennent plus rien au fonctionnement de leur entreprise, de ses stratégies et de ses modes de fonctionnement... Certes ils reçoivent beaucoup d'informations mais le réel n'en reste pas moins incompréhensible. Il ne suffit pas de fustiger les managers ou les dirigeants sur leur communication ; si la confiance résulte de la relation, c'est donc sur la relation qu'il faut agir.
Deuxièmement, nos auteurs nous donnent quelques indications intéressantes à l'appui de cette idée que c'est dans la relation que se forge la confiance. D'après eux la plupart de leurs répondants pensent avoir facilement des relations de confiance avec leur entourage. Est-ce si certain ? Ils attribuent cette réalité à leur intégrité et leur transparence : est-on soi-même le mieux à même de le mesurer ? On voit tellement de personnes aveuglées par leurs bonnes intentions qu'il est possible de douter de ces visions trop optimistes. A l'appui de ces difficultés les auteurs rappellent quelques vérités de bon sens sur la vie organisationnelle qui rendent la confiance difficile et permettent de mettre en doute l'optimisme sur nos capacités à fonctionner avec confiance dans nos entourages.
Par exemple, dans les organisations, il n'existe pas de conversation privée et la promesse de discrétion n'engage que ceux la croient ; il n'existe pas non plus de conversation anodine et les autres pourront, à votre corps défendant, «sur-interpréter» ce que vous dites et voir des significations profondes au-delà de vos paroles anodines. Les gens parfois entendent ce qu'ils redoutent le plus et se persuadent que vous l'ayez dit : vos commentaires et gestes sont alors interprétés en fonction de la paranoïa de votre interlocuteur plutôt que de vos intentions. Dans les organisations aussi les traumatismes ont la vie plus longue qu'on ne le croit généralement ; on y rencontre souvent des personnes qui n'ont jamais reçu suffisamment d'excuses pour le tort qui leur aurait été fait, qui vous attribuent sans que vous le sachiez une souffrance difficile à supporter. Mieux encore, quelles que soient vos intentions, vous trouverez toujours quelqu'un pour contester votre action ou ses résultats. Quant à la portée de ses actions, elle est toujours surprenante : un petit changement peut causer un tremblement de terre interne et ce qui vous semble le meilleur peut ne créer qu'un scepticisme distant.

Loin des illusions naïves sur le fonctionnement des organisations qu'illustrent assez bien ces quelques idées simples sur la réalité des organisations, il convient de mettre en évidence ce que nous savons déjà tous de la confiance : elle découle de la relation. Plutôt que de chercher à créer ou à rétablir de la confiance, c'est sans doute la rigueur et la constance de la relation interpersonnelle qui est à jouer. Elle seule peut assurer la contamination par la confiance, c'est-à-dire la répandre par exemplarité, persévérance et constance. Seule cette constance peut aider à supporter la vie sociale telle qu'elle est avec ses vérités peu agréables. Face aux situations vagues et dangereuses d'une perte de confiance dans les institutions, il faut se résoudre à admettre qu'il est de la responsabilité de tous dans ses relations interpersonnelles d'endiguer ce fléau.

(1) Galford, R, Drapeau, A S. The enemies of trust. Harvard Business Review, Feb 2003, pp. 88-95.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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