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Le management toxique

En matière de sciences humaines, les succès de librairie semblent se faire dans deux grands secteurs, le développement personnel et les cris de dénonciation sur l'horreur du monde. Dans cette seconde catégorie, la critique des mauvais leaders, pervers et malintentionnés, ne manque pas. Il rejoint sans doute ce que beaucoup croient avoir subi dans leur expérience professionnelle. La littérature anglo-saxonne parle de «leaders toxiques» comme si ces personnes agissaient ou avaient l'effet d'un poison pour les autres, leurs collaborateurs ou leur organisation. Jean Lipman-Blumen (1) considère qu'il y a toxicité quand d'une part le leader s'engage dans des comportements qui font du mal, voire détruisent leurs subordonnés : ils les démoralisent, les dénigrent, violent quelques droits fondamentaux de la personne humaine, manient le management par l'illusion pour mieux les mettre sous leur domination ou jouent avec leurs peurs, à leur propre profit personnel. Le leader toxique peut également se définir à partir de quelques caractéristiques personnelles dommageables comme le manque d'intégrité, le cynisme ou l'hypocrisie, cette ambition personnelle insatiable développée au détriment du bien-être des autres, l'arrogance ou la lâcheté, voire cette tendance permanente à ne pas agir dans le sens de la responsabilité de leur mission.

Mais la littérature traditionnelle s'évertue à pointer ces personnalités difficiles ou la souffrance de ceux qui les subissent comme si ces individus représentaient, telle la maladie, le risque de catastrophe qui tombe parfois sur les personnes qui travaillent. Le livre de Lipman-Blumen élargit heureusement cette perspective pour nous conduire à aborder cette question de manière plus anthropologiquement correcte, c'est-à-dire en faisant droit à une approche plus réaliste et pertinente des situations sociales et de leur dynamique.
Premièrement l'auteur nous montre que ces leaders toxiques ne se trouvent pas seulement dans le monde professionnel. Ils sont tout aussi fréquents en politique bien entendu mais aussi dans le monde associatif et humanitaire, voire familial… Deuxièmement, ils ne font pas qu'opprimer des victimes souffrantes : curieusement, beaucoup de ceux qui les subissent leur sont soumis silencieusement, sans réagir, même si les mêmes s'offusquent des scandales que leur révèle la presse ou les histoires des autres. Troisièmement, la toxicité apparaît comme un processus dans lequel ne se trouvent pas seulement les personnes étiquetées rapidement comme les personnalités difficiles. Cette manière de présenter les choses revient à laisser accroire que le poison est encore une affaire innée sur laquelle seuls les psychiatres auraient leur mot à dire : non, la toxicité est un processus, presque n'importe qui peut empoisonner si les conditions l'y poussent légèrement. Mais l'intérêt le plus grand de l'ouvrage de Lipman-Blumen est sans doute de s'interroger sur la question de fond suivante. Il n'y a de leader que s'il a des suiveurs. Alors pourquoi suivre un leader toxique ? Pour que le phénomène soit aussi répandu, encore faut-il que de nombreux suiveurs l'acceptent, laissent exercer cette forme de leadership. La question est dérangeante : les suiveurs seraient aussi responsables de la présence des managers toxiques, non qu'ils le veuillent délibérément mais parce qu'ils les laissent se comporter comme cela. Il m'est arrivé de rencontrer des cadres plusieurs années après qu'ils aient quitté une entreprise dont le président cumulait toutes les composantes de la toxicité. Ce président était odieux, jouait de manière éhontée avec les peurs des personnes et leur imposait des pratiques professionnelles totalement irrespectueuses de la personne : le plus difficile pour ces cadres n'était pas la souffrance de ce qu'ils avaient subi mais le fait de l'avoir subie si longtemps sans réagir ni s'insurger, tout simplement sans claquer la porte de l'entreprise. Des années plus tard, ils vivaient encore avec le mystère de leurs attitudes passées et avec de réelles difficultés de résilience.
L'argumentation de l'auteur n'a rien d'original sur le fond. On sait que le leadership est le résultat d'un phénomène social et pas seulement le produit de quelque caractéristique personnelle du leader, que ce soit son charisme ou ses visions. Il y a leader parce que des suiveurs le suivent et ils le suivent parce qu'ils ont quelque intérêt à le suivre. Lipman-Blumen clarifie cette notion d'intérêt. Elle s'interroge sur cette caractéristique tellement humaine, dans tous les domaines de l'existence, de vouloir à tout prix des leaders, de se créer des rois. Pour elle, les leaders s'imposent parce qu'ils répondent aux besoins des personnes, même si ceux-ci ne sont ni reconnus, ni exprimés. Ce sont des besoins que nous connaissons tous depuis longtemps comme ceux de sécurité ou d'appartenance à une communauté par exemple. Ces besoins mettent les suiveurs en attente, voire dans une situation de faiblesse perçue et les leaders toxiques en jouent, consciemment ou non, en leur apportant des réponses. Plus profondément, l'auteur rappelle les angoisses fondamentales de la personne, quant à la vie, la mort, les illusions qui font vivre comme celle de l'immortalité. Elles conduisent à imaginer le leader comme un sauveur, un pourvoyeur de visions nobles qui justifient le sens d'une existence ou d'une action. Ces forces intrinsèques tellement humaines conduisent à accepter ce que l'on ne voit pas immédiatement comme l'inacceptable : les exemples dans l'Histoire et l'actualité sont nombreux qui montrent cette soumission aux leaders et ses dégâts. Le leader toxique peut apporter des certitudes dans ce monde incertain, de la stabilité dans un changement permanent. Dans ces situations il apporte de la clarification, une idéologie limpide et exigeante qui remise aux oubliettes les croyances ballottées par le changement et le poids de la liberté. Il procure des rôles sans ambiguïtés dans lesquels les suiveurs se rangent même s'ils leur sont plus contraignants. Il laisse enfin entrevoir un ordre rationnel et une perspective claire de coûts et de récompenses pleine d'illusions ; il propose enfin une relation à un chef omnipotent qui va mettre le suiveur dans une position sûre même si celle-ci est tellement différente de ce qu'il connaissait.
Evidemment, dans les situations de crise, la tendance est forte de vouloir trouver dans n'importe quel leader le personnage tout puissant qui va rassurer et le suiveur se fait vulnérable jusqu'à donner au leader toxique la responsabilité de son destin. Plutôt que d'accepter la réalité difficile de l'état du monde ou des personnes, on délègue ce poids à des leaders qui ne sont que des êtres imparfaits ne pouvant faire autrement à terme que de décevoir nos attentes illusoires. On se tourne vers eux parce que l'on trouve le monde tellement imparfait qu'on s'illusionne à voir chez le leader toxique quelque chose de meilleur, une plus grande compétence, des pouvoirs magiques qui permettront de surmonter les difficultés. On invite temporairement à table un brin d'autoritarisme qu'il devient malheureusement très difficile d'évincer. On s'en remet alors à des leaders toxiques, voire même, on pousse certains à le devenir.
Cet aspect ne manque pas d'intérêt : les leaders peuvent devenir toxiques sous l'influence de leurs suiveurs. Même si leur personnalité et tendances naturelles ne les y prédisposent pas, des collaborateurs anxieux, ou très pragmatiques quant à l'organisation de leur propre confort peuvent les conduire à développer de grandes illusions, à prendre un pouvoir plus fort, à exercer un autoritarisme bienvenu et sécurisant dans un premier temps mais au jeu duquel ils peuvent se laisser prendre, au détriment de ces mêmes suiveurs sur le long terme. L'entourage du leader, ceux qui tiennent leur statut et leurs avantages de leur proximité au leader peuvent aussi pousser ceux-ci à devenir toxiques, tout comme les collaborateurs moins bien intentionnés qui ont un intérêt personnel à les voir devenir plus nuisibles vis-à-vis de l'organisation ou des autres collaborateurs.

Si l'on admet que ces leaders toxiques peuvent causer de graves dommages tant aux personnes qu'à l'organisation dans son ensemble, et que la solution ne peut en être simplement le traitement des personnalités difficiles dans le cadre d'une approche psychiatrique, l'analyse de Lipman-Blumen nous fournit quelques pistes de réflexion intéressantes. En effet la question des managers toxiques ne concerne pas que les intéressés, elle touche les organisations dans lesquelles ils sévissent et leurs suiveurs.
Pour les organisations, les leaders toxiques posent un réel problème. Toutes les formes de toxicité ne sont pas contreproductives. Au contraire, en période de crise, ils peuvent mobiliser, réaliser de grandes choses, faire avancer rapidement les projets. Le grand problème c'est que ces réalisations se font à grand coût : en jouant de tous les mécanismes de toxicité, ils ne préparent pas le climat permettant de maintenir à long terme l'implication de collaborateurs qui réagissent à terme contre la toxicité du leadership. Les risques de toxicité remettent aussi en cause les modes de repérage des futurs leaders et leur promotion. On peut se demander si les méthodes de nomination des leaders ne donnent pas la part trop belle aux toxiques. N'y a-t-il pourtant pas d'autre méthode possible ? Certaines organisations, plutôt dans le secteur non-marchand, utilisent la méthode de l'appel. De diverses manières, une collectivité suscite les candidatures, sollicite ceux qu'elle considère comme les plus aptes au leadership afin de mener la mission de direction. Il ne s'agit pas là d'introduire un quelconque mécanisme supposé démocratique assez peu adapté à la vie des organisations mais de contrer les ambitions naturelles pour susciter l'engagement de ceux qui ont la capacité et la reconnaissance par les autres pour exercer la mission de leader.
Chacun d'entre nous comme suiveur peut aussi tirer des enseignements de cette approche. Les angoisses de la personne, son désir d'immortalité, de réalisation et de sécurité sont connus. Lipman-Blumen conseille aux suiveurs de se mettre à l'école de l'angoisse. Cela signifie que la personne doit aussi assumer sa responsabilité anthropologique d'apprendre à connaître, surmonter (faut-il dire «gérer») cette situation bien naturelle. C'est le meilleur moyen de ne pas tomber dans l'illusion entretenue par les leaders toxiques selon laquelle eux seuls pourraient réduire l'anxiété des suiveurs. C'est le seul moyen pour sortir des simplismes et des approches binaires du «nous» et «les autres» sur lesquelles jouent les leaders toxiques, pour se méfier de tous les pourvoyeurs d'illusions qui empêchent de travailler et de fonctionner collectivement correctement.

On se demande dans certaines organisations aujourd'hui où sont passés les leaders, ceux qui peuvent mobiliser, créer de la puissance collective. Plutôt que de chercher le gène introuvable chez d'éventuels candidats, c'est peut-être auprès des suiveurs qu'il faut agir parce qu'eux seuls semblent capables de désintoxiquer le management, pour autant qu'ils le veuillent.

(1) Lipman-Blumen, J. The Allure of Toxic Leaders. Oxford University Press, 2006

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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