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Le management sera-t-il féminin ?

La question du genre est centrale dans les débats d'aujourd'hui que ce soit au niveau politique ou économique. On ne cesse d'interroger la question de la différence et de la discrimination, parfois très rapidement assimilées, entre les femmes et les hommes. Nos discussions se sont très vite habituées à des notions nouvelles comme celle du genre, qui a remplacé le sexe, celle de la «parité» qui ne nécessite même plus d'adjectif , voire celle de «plafond de verre», importation américaine que chacun a intégré dans son discours sans même avoir besoin de le définir. Il n'est pas de responsable qui n'aborde cette question centrale comme l'ont encore montré récemment de très hautes personnalités politiques.
Il est vrai que la société a vécu ces trente dernières années des transformations profondes avec l'accès de plus de femmes aux études supérieures, la généralisation de «structures affectivo-partenariales bi-actives» où les représentants des deux genres doivent assumer les arbitrages entre leurs deux activités professionnelles. Les entreprises sont donc incitées à veiller à la stricte égalité de gestion, à empêcher toute discrimination, voire même à honorer leur responsabilité sociétale de parité.

Puisque la question est un sujet managérial traité depuis de nombreuses années par de nombreux chercheures et chercheurs, il est intéressant de nourrir la réflexion sur la question par quelques données empiriques qui guident toujours la réflexion. Nous le ferons sur deux thèmes, celui des attitudes vis-à-vis du travail et du management de proximité. Y a-t-il des différences entre les genres concernant ces questions et qu'indiquent-elles ? Pour ce faire nous utiliserons les résultats d'une enquête faite auprès de plus de 540 cadres «encadrants» d'une grande entreprise du secteur tertiaire (sur une population totale de 750 cadres) ; 40% de ces managers sont des femmes.

A la question de savoir quelles sont les caractéristiques du travail qu'elles considèrent comme importants dans le travail, les femmes répondent significativement plus que les hommes en faveur des aspects liés à leur développement personnel dans le travail et à l'équilibre entre vie au travail et hors-travail. Epanouissement dans le travail, développement personnel, caractère stimulant du travail emblent être des caractéristiques de l'expérience de travail quotidienne auxquelles elles attachent plus d'importance et ce n'est pas la première enquête personnelle dans laquelle on retrouve ces résultats.
Par contre les femmes se disent moins satisfaites que les hommes de leur rémunération et perspectives de carrière. Est-ce pour cela qu'elles apparaissent moins engagées dans le travail que les hommes. Elles y trouvent moins de satisfaction et d'intérêt, lui attribuent une place moins centrale dans l'existence que les hommes. Assez logiquement, elles sont moins impliquées dans l'entreprise que leurs collègues masculins et leur appartenance à l'entreprise leur est moins un moyen de valorisation et reconnaissance personnelles à l'extérieur qu'il ne l'est pour les hommes. Elles paraissent ainsi prendre plus de distance vis-à-vis de leur situation professionnelle. Ceci n'explique pas cependant qu'elles montrent aussi un engagement vis-à-vis de la famille moins fort que pour les hommes, semblant y trouver moins d'intérêt, d'importance et de satisfaction que leurs collègues masculins. Est-ce lié au fait que si les hommes et les femmes avec ou sans enfants sont dans une quasi égale proportion, les managers hommes s'avèrent avoir plus d'enfants dans cet échantillon.
Pour être complet, il faut toutefois remarquer que leur travail leur apporte plus de satisfaction qu'aux hommes en matière de relations avec les collègues ainsi que dans l'aide et les conseils reçus des supérieurs. Ainsi il y aurait aussi des différences de genre dans la manière de vivre la relation managériale.

De manière significative, les femmes managers considèrent le management de proximité comme plus difficile à exercer que les hommes. Il n'y a guère qu'un aspect du management que les femmes trouvent plus facile, c'est d'être «discret et de respecter la confidentialité». Mais sur de nombreux autres aspects, tout paraît aux hommes plus facile : développer une vision commune, savoir pousser les gens à faire des choix difficiles, assumer des discussions sur des questions d'éthique, persévérer face à l'obstacle, dire aux gens quand leur travail ou attitude ne convient pas, savoir prendre des sanctions, dire ses sentiments personnels… Cela doit-il être rapproché du fait que les hommes semblent trouver le management de proximité plus plaisant que les femmes et qui si les hommes y voient plus l'exercice d'une autorité alors que c'est plus de la coordination pour les femmes.
Les hommes disent d'ailleurs se consacrer plus fréquemment que les femmes à certaines tâches comme traiter des cas et personnalités difficiles, gérer les conflits à l'intérieur des équipes et organiser des sorties amicales hors de l'entreprise. Les femmes interviennent par contre plus souvent que les hommes sur des questions plus banales et quotidiennes comme «répondre aux questions que se posent les collaborateurs sur leur travail», «tenir des réunions informelles» ou encore «échanger avec les collaborateurs sur leurs problèmes personnels».
Conséquemment, hommes et femmes n'expriment pas les mêmes besoins de compétences à développer pour mieux exercer leur rôle de manager de proximité. De manière très générale, les hommes voudraient savoir mieux «écouter» et «résoudre les problèmes personnels des collaborateurs». Plus prosaïquement, les femmes expriment un besoin plus fort que pour les hommes à «aider les collaborateurs dans leur carrière» et savoir «traiter les personnalités difficiles».

Il est un autre aspect lié au management sur lequel femmes et hommes diffèrent. Il existe deux dimensions du management que toutes les recherches depuis décennies retrouvent immanquablement. La première serait liée à la production, à la tâche, à la réalisation des objectifs ou des missions, c'est le versant opérationnel en quelque sorte de la mission. La seconde face du management concernerait les relations, les personnes et la communication. Que l'on parle de tâches constitutives du management, de compétences des managers ou de styles, ce sont toujours ces deux mêmes dimensions qui reviennent. Il en va ainsi dans notre étude quand on demande aux managers de définir les caractéristiques du manager idéal rencontré durant leur carrière. Une longue liste de critères est alors proposée et femmes et hommes évaluent leur degré de pertinence pour brosser le portrait-type du manager modèle dont ils ont fait l'expérience dans le passé. Certains considèrent plus que les autres que ce manager idéal «sécurisait les gens», «protégeait ses collaborateurs», il «s'occupait lus des gens que des résultats», il «avait une connaissance personnelle des collaborateurs». L'autre genre considère plus que le premier que le manager idéal avait «une forte présence sur le terrain», il «était très compétent techniquement».
Curieusement, plusieurs professionnels des deux genres auxquels je présentais ces résultats considérèrent immédiatement que les femmes privilégiaient l'attention aux personnes alors que les hommes étaient plus attachés à la technique. Il n'en est rien : les femmes donnent plus d'importance que les hommes à la présence sur le terrain et à la compétence technique alors que les hommes insistent sur la protection et la sécurisation des collaborateurs.
Il y a donc bien deux intérêts à ces résultats. Pourquoi note-t-on ces différences et pourquoi paraissent-ils curieux à certains d'entre nous. Chacun pourra essayer lui-même de les expliquer. L'expérience montre que sur des sujets pareils, les convictions de chacun sont in fine le seul guide d'interprétation et même ceux de mes interlocuteurs surpris par les résultats ont réussi à trouver des explications qui cadraient finalement assez bien avec leur vision du monde.

Certains diront que chaque genre recherche chez le manager idéal une figure «complémentaire» ; d'autres encore que le management renvoie à des images masculines fortement ancrées et que les femmes ne peuvent désirer autre chose alors que les hommes expriment leurs manques et leurs limites. D'autres enfin m'ont dit que les hommes avaient une image si forte de leur propre compétence qu'ils avaient moins besoin que les femmes de l'attendre de leur patron. Les lecteurs poursuivront pour eux-mêmes la liste des explications possibles.
En ce qui me concerne, j'avoue une grande incompétence à propos des gender studies mais quelque chose me frappe dans ces résultats. Les femmes voient plus de difficultés que les hommes à persévérer face à l'obstacle, à développer une vision commune, à aborder des sujets d'ordre éthique, à dire aux gens que cela ne va pas et qu'il faut sanctionner. Ne seraient-elles pas en train de reconnaître simplement et sans façon que l'activité quotidienne de management de proximité est plus difficile que les autres ne la considèrent, peut-être par naïveté ou irréalisme. Les femmes exprimeraient alors une vision plus concrète de la réalité des enjeux du management de proximité. Vouloir améliorer leurs compétences pour aider les collaborateurs dans leur carrière et traiter les personnalités difficiles, c'est aussi témoigner d'une vision plus concrète et pragmatique que de simplement vouloir mieux «écouter».
Finalement, les femmes exprimeraient la même approche concrète, le même réalisme pragmatique en valorisant chez le manager idéal sa présence sur le terrain et sa compétence. Décidément, le management ferait bien d'être plus féminin…

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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