ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Le management et la vie à deux

Le monde du management n'échappe pas plus à la vogue " people " que le sport, les arts ou la politique. Beaucoup de chefs d'entreprises sont des stars. Ils sont payés comme un sportif de haut niveau, ils donnent lieu à des reportages dans les médias, s'expriment sur une multitude de sujets et constituent des modèles sociaux tout comme les stars des autres mondes familiers de notre existence.
Mais cette " starisation " a sans doute aussi été renforcée par la tendance naturelle du management à personnaliser la fonction de direction des entreprises. Une entreprise est incarnée et représentée dans la personne de son président, les grandes décisions et les stratégies sont personnalisées, l'entreprise semble se précipiter (au sens chimique du terme) dans les décisions et actions de son patron. Dans les livres, celui-ci s'appelle d'ailleurs un décideur, un leader, reproduisant ainsi l'image personnelle du chef derrière lequel disparaissent tous les autres salariés, les " sans-nom " de l'entreprise. Le leadership est le sujet de très nombreux ouvrages de management qui insistent sur la capacité d'entraîner, de montrer le chemin, d'attirer, de tirer la collectivité vers la réalisation d'un but, d'un objectif. On peut alors oublier qu'il n'est pas de leadership sans suiveurs. Il n'est pas non plus de suiveurs qui le fassent automatiquement, par simple relation de stimulus-réponse : les suiveurs décident de suivre, ils prennent leur responsabilité de suivre et il n'y aurait de réussite sans eux.
Certes, toutes les sociétés humaines ont besoin d'emblèmes et de figures symboliques et le patron en est incontestablement une majeure. Mais l'observation de l'action collective rend cette personnalisation très injuste. Les silencieux, ceux qui s'occupent des détails et s'acharnent à transformer de belles idées en réussites, sont tout autant responsables du succès. Certains services publics sont révélateurs du phénomène : des armées de silencieux font en sorte que le service soit assuré, ils compensent parfois les effets de la réduction du temps de travail ou des grèves à répétition de certaines catégories de personnel.
Le succès d'une entreprise, c'est un engagement très fort de très nombreuses personnes que la personnalisation de la réussite ne permet pas de reconnaître. Il en est d'ailleurs de même de toutes les activités humaines : ce sont la compétence et l'engagement des équipes qui font la réussite du sportif sans lui enlever d'ailleurs aucun mérite.

Heenan et Bennis (1999)(1) nous offrent une illustration particulière de l'importance de ces oubliés dans la réussite du management. Ce sont les co-leaders, ces personnages de l'ombre seconds, adjoints ou autres qui forment le couple efficace avec le patron, même s'ils restent cachés. Certaines rares entreprises ont conservé pendant longtemps un " duumvirat " pour les diriger : cela a été longtemps le cas célèbre de Messieurs Pélisson et Dubrule pour le Groupe Accor. Ils défrayaient la chronique parce que la dualité de têtes correspondait si peu à l'image d'une direction. Certaines fusions laissent en place un couple aux commandes, comme dans le cas de Daimler Chrysler mais cette situation est provisoire et sert surtout à retrouver le rythme de croisière d'une entreprise recomposée.
La plupart du temps, ces seconds leaders sont des figures cachées, volontairement ou involontairement. Ils n'ont pas forcément de position particulière dans un organigramme, tout simplement la tête d'une fonction, la mission de conseiller ou d'adjoint ; l'important n'est pas dans leur position mais plutôt dans leur fonction qui s'avère totalement complémentaire ou indispensable pour le dirigeant.
Le dirigeant et lui (ou elle) peuvent avoir des compétences complémentaires. Le couple le plus évident est celui de l'entrepreneur et du gestionnaire, qui correspondent non seulement à deux rôles mais à deux profils : le premier a de l'ascendant, de l'ambition, un projet, une orientation vers l'action, le second a de la rigueur, de la prudence, de l'équilibre, de la ténacité. Un autre couple se partage les affaires extérieures, la représentation, l'image, alors que l'autre s'occupe de la vie interne. Un troisième couple distingue le chef avec sa figure symbolique, sa vision, alors que l'autre s'occupe des opérations, du fonctionnement quotidien, rend la performance possible. Enfin, le couple existe parce qu'ils s'aident et s'épaulent mutuellement : le dirigeant est seul et son co-leader, reconnu ou non comme tel lui sert de soutien, de punching-ball, de confident, voire de souffre-douleur… Souvent le co-leader est celui qui sait avoir le courage de la vérité, la finesse de savoir quand la dire mais la détermination pour toujours en trouver le moment.
Heenan et Bennis soutiennent que c'est un devoir pour les organisations de mettre ce type de structure en place. A y regarder de près, on doit reconnaître que ces couples existent dans la plupart des organisations, même si leurs titulaires n'en sont pas conscients ou ne l'admettent pas.

Se pose alors la question de l'identité de ces co-leaders. Qui sont-ils ? Cette fonction peut n'être qu'une étape : un marche-pied pour des co-leaders qui deviendront leaders, ou une marche sur la voie descendante pour d'autres qui se retirent progressivement. De manière plus intéressante, ce sont des personnes établies dans cette position et qui s'y trouvent très bien. A force de personnaliser le manager et d'en faire un modèle unique, on oublie que ces positions peuvent correspondre à certaines personnes qui préfèrent agir sans être sous les feux de la rampe, dans le confort de la discrétion mais le réconfort de la réalisation. Il y a une vie de management en dehors du leadership.
Les co-leaders n'ont pas forcément l'ascendant et la volonté de direction ou de domination, ils ne sont pas obligatoirement extravertis mais leur équilibre personnel, leur considération des autres, leur intelligence sociale en font des personnages indispensables qui trouvent leur satisfaction en dehors de la notoriété et des premières places.
Pour Heenan et Bennis, des motivations particulières peuvent aussi expliquer leur situation. Certains sont dévoués à une cause qui leur paraît plus importante que leur position personnelle : ils se trouvent alors dans la position de pouvoir la faire avancer ; d'autres sont dévoués à une institution et voient dans le succès de celle-ci une image de leur propre réussite ; d'autres enfin se retrouvent dans la relation à une personne donnée, souvent le leader et valorisent cette relation et le pouvoir qu'ils exercent sur l'autre même s'il n'est pas publiquement reconnu. Les co-leaders ne sont pas que des leaders déçus, qui veulent seulement devenir calife à la place du calife. Ils ont des motivations qui leur sont propres, un sens de la réalisation personnelle qui ne correspond pas à celui du leader mais plus que la majorité des autres, ils lui sont si proches. Il existe d'autres motivations que d'être premier, que d'être la figure symbolique du dirigeant omnipotent, celui qui est bien payé, celui aussi, pour reprendre des figures ancestrales de l'histoire que l'on savait châtier et oublier avec une cruauté aussi intense que la louange avait été inconsidérée.

Heenan et Bennis définissent quelques règles ou conditions pour être un bon co-leader. Ce n'est pas si facile. Paradoxalement il faut avoir un ego très fort, une connaissance et une acceptation de soi suffisantes qui permettent de reconnaître son rôle, d'en voir les possibilités et les limites sans tomber dans l'envie, le ressentiment ou le sentiment de dévalorisation. Il doit également bien connaître son leader pour savoir s'il supportera la relation et saura intervenir auprès de lui à bon escient. Il doit avoir de la maîtrise de soi, un très grand équilibre. En fait, l'existence d'un co-leader semble rendre le rôle du leader tellement plus facile que c'est ce co-leader qui devrait être reconnu et admiré.
Ils considèrent qu'il est de la responsabilité des entreprises de s'occuper de ces co-leaders, de s'assurer de leur présence, de les aider à assumer leur rôle de manière plus efficace, voire même de créer une culture qui reconnaîtrait leur existence. Quoi qu'il en soit, ces co-leaders existent, les entreprises n'ont peut-être pas grand-chose à faire les concernant, d'autant plus que les bons et vrais co-leaders trouvent en eux mêmes la motivation et la satisfaction que l'institution ne leur apportera jamais. Les leçons à tirer de cette réalité contre intuitive du management est peut-être d'un autre ordre.

Les co-leaders nous donnent une leçon de management. La réussite n'est pas qu'une affaire d'hommes, mais aussi d'équipes, de couples. Vouloir recruter ou former des leaders sur-vitaminés n'est probablement pas la seule manière de réussir. Même si la vague des start-ups nous a ramenés quelques années en arrière en ne valorisant qu'un seul modèle de héros de l'économie, l'entrepreneur-leader, il faudra bien reconnaître que les personnalités sont diverses : l'entrepreneur et le gestionnaire, l'extraverti et l'introverti, le créatif intuitif et le rigoureux pragmatique. Cette diversité peut même être efficace, pour peu qu'on la rende positive au lieu de l'ignorer. Enfin, en relativisant le leader technocratique de nos organisations rationnelles, l'anthropologie du chef, en remettant en valeur sa dimension symbolique qui a toujours été présente dans l'histoire, redonnera aussi leur place à tous les obscurs qui font, à défaut de représenter.

(1) Heenan, DA, Bennis, W. Co-leaders. The power of great partnerships. New-York : Wiley, 1999.

Auteur

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

Du même auteur

visuel_management_et_condition_travail_4_adp.jpg

On sait !

visuel_management_et_condition_travail_4_adp.jpg

On sait !

  Toutes les questions humaines ont ceci en commun que tout le monde en sait tout. En matière...

Par Maurice Thévenet, le 16/10/2019

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

  Le management n’est-il qu’une affaire de managers ? On pourrait le croire puisqu’on ne cesse d’...

Par Maurice Thévenet, le 18/09/2019

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

  Pendant le mois d'août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l'année....

Par Maurice Thévenet, le 28/08/2019