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Le management a des bleus

Ecrire une chronique de management à partir des exploits de l'équipe de France de football lors de la coupe du Monde 2010 ne témoigne effectivement pas d'une grande originalité. On imagine qu'il n'est plus une réunion ou un séminaire de managers qui ne prenne ce glorieux épisode en illustration. L'auteur confesse donc une certaine vergogne à rentrer dans le rang mais sans doute est-ce la marque de l'épuisement de la créativité au terme d'une année universitaire intense.
Le jugement précédent est sans doute trop sévère. Les exploits de nos footballeurs et surtout leurs conséquences dans les medias, aux terrasses de bar ou à la machine à café, illustrent étonnamment une caractéristique partagée par le football et le management. Dans les deux domaines, chacun a son idée, son jugement, ses propositions de solution définitives. De l'ouvrier intérimaire au patron du CAC40, du trafiquant de drogue jusqu'au député, tout le monde sait.
Il n'est pas incongru non plus de chercher les enseignements de cette tragicomédie si l'on se rappelle que le sport a constitué ces dernières années une source d'intuitions fertiles pour le management. On ne compte plus les anciens coachs, entraîneurs et capitaines qui prodiguent leurs conseils aux managers avides d'idées nouvelles «vues à la télé» pour se confronter aux éternels problèmes de l'efficacité de l'action collective.
Nul doute que les ouvrages fleuriront pour nous raconter ce qui s'est «véritablement» passé. Les adeptes de la théorie du complot recouperont des informations pour reconstruire l'histoire et refaire le match. Les joueurs pourront même pallier leurs primes de victoires avec quelques contrats médiatiques juteux pour une émission de grande écoute. Sans ces informations que l'on attend évidemment avec une impatience difficilement contenue, on peut en rester à ce que la presse, les autorités du football et les joueurs eux-mêmes s'accordent à reconnaître.
Pour tout dire, avec cette épopée, le management s'est fait quelques bleus. Il y a au moins trois hématomes qui resteront quelque temps. Premièrement, on nous a démontré que la rémunération ne suffisait pas à créer de la performance ; on nous a ensuite montré que dans une équipe il faut aussi des joueurs et enfin, on nous a donné une grande leçon de modestie sur les constantes de la nature humaine.

Le premier enseignement qui ravira les responsables de ressources humaines concerne l'effet de l'argent sur la motivation. Il est maintenant prouvé qu'il a peu d'impact. Nos chers joueurs étaient grassement payés et la performance n'a pas suivi. Ils appartenaient pour la plupart à des clubs fortunés où les rétributions n'ont rien à envier à celles des traders. Malgré cela, personne n'a été impressionné par la prestation sportive. Evidemment certains prétendront que la piètre performance est la démonstration qu'ils n'étaient pas encore assez payés... il aurait fallu augmenter encore la perspective de primes de victoire pour valider totalement l'hypothèse... L'argent ne crée pas la motivation, nous en avons eu la preuve ; certains se demandaient même si le trop-plein n'empêchait pas de courir, de s'intéresser à l'équipier ou de simplement avoir un peu de sympathie pour le public. Ce serait là l'effet démotivant de l'argent que les voisins d'enfants gâtés connaissent depuis des lustres.
Plutôt que de nier l'importance de l'argent, cet épisode la relativise. Evidemment l'argent est important, c'est une des rares opinions sur lesquelles chacun s'accorde en préférant en avoir plus que pas assez. Mais il a surtout une valeur de signe. Gagner de l'argent, c'est souvent acquérir un statut social, une source de reconnaissance, voire un moyen de se persuader de sa réussite. La rémunération est pour beaucoup un signe de la valeur qu'ils espèrent représenter pour les autres. Les économistes appellent cela une valeur de marché quand la main invisible vous reconnaît : c'est déjà cela dans ce monde de solitude. En matière de gestion des rémunérations, les spécialistes le savent bien : une différence infime de traitement entre deux salariés assez proches en termes de profil et de compétence crée souvent des frustrations sans commune mesure avec la somme en jeu.
Les joueurs nous ont donné une toute autre image d'eux-mêmes que celle du chasseur de primes. Nous avons vu s'exhiber des inimitiés, des insultes, un égocentrisme sans limite. Il n'est plus ici question d'argent mais de l'image qu'ils ont d'eux-mêmes, de leur positionnement les uns vis-à-vis des autres, de cet ego surdimensionné qui perd tout contact avec la réalité. Les émotions exprimées lors de leurs rares rapports avec l'extérieur traduisaient de si nombreuses autres préoccupations en dehors de celle de l'argent. L'image de soi est bien plus importante. Bien entendu l'argent contribue à la forger : le compte en banque donne un sentiment de puissance, comme la force physique ou la beauté. De la même manière que les plus jeunes se croient responsables de leur force et de leur beauté, les possédants pensent qu'ils le doivent à leur talent : c'est une des illusions basiques que les grands textes ont débusquées depuis des siècles. Mais l'estime des autres, la menace que fait peser le co-équipier, l'envie mortifère sont des vecteurs tout aussi importants de cette image de soi.
Un ministre a traité les joueurs de «gamins immatures», elle voulait sans doute associer à l'enfance la difficulté de dépasser cette quête frénétique de l'image de soi immédiate pour atteindre des buts d'un ordre supérieur. Il ne faut pas cantonner ce genre de réactions et de comportements à l'enfance ou à l'immaturité.

La deuxième leçon pour le management c'est de relativiser l'importance du manager. Evidemment, il reste responsable, il se fait normalement hara-kiri dans les organisations japonaises. Il prend sur ses épaules le poids de la défaite et propose sa démission dès que la défaite a sonné. A moins de considérer que cette responsabilité formelle est unique on ne peut exonérer les autres, les joueurs, de leur propre responsabilité. Ils ont surpris par leurs comportements, leurs relations au public, leurs inimitiés criantes, les insultes, la grève de l'entraînement, la chasse au traître, la promesse de révélations, comme s'il y en avait à faire. Toutes ces péripéties tiennent clairement à l'exacerbation des egos, à l'incapacité de mettre un objectif collectif, une mission, un but d'ordre supérieur au-dessus de ses vapeurs personnelles. Chesterton, dans Orthodoxie, conseille à ceux qui veulent un monde plus vaste qu'ils fassent leurs égos plus petits...
Il est normal de reconnaître et assumer la responsabilité formelle du manager mais que cela n'exonère pas celle des membres de l'équipe. On ne peut seulement accuser les organisations et les managers de sa propre turpitude simplement parce que l'organisation et le manager n'ont pas su l'éviter.
Tout membre d'une équipe a toujours un libre choix, une capacité de décider pour lui-même. On peut en effet se demander si les stars de l'équipe de France auraient eu les mêmes comportements dans leur équipe anglaise respective et vis-à-vis de leur coach local. Tout membre d'une équipe n'en reste pas moins une personne humaine dont les actions sont forcément renvoyées à des valeurs personnelles. Toute la question est de savoir quelle partie du cerveau va réagir quand on est confronté à des situations émotionnellement difficiles. Quand on est joueur d'une équipe nationale, quand on a apriori accepté d'y figurer sans aucune contrainte, quelles valeurs devraient prédominer chez le porteur du maillot ? La question se pose à l'identique dans son entreprise...
Il sera bien nécessaire un jour de remettre au cœur de la réflexion managériale une conception de la personne qui ne réduise pas le travailleur à une position absconse sur un référentiel des compétences, à l'individu déresponsabilisé dans une organisation toute puissante ou sous la férule d'un manager imaginaire, voire à la victime inéluctable d'un système impersonnel que l'on combat trop content de ne jamais le rencontrer.

La troisième leçon, le troisième bleu qui marque la peau du management, est celle de la modestie. Finalement, ce qui s'est passé dans cette équipe de France, au-delà de tous les complots ou les explications magiques à la Do Menechi Code, est d'une banalité affligeante, voire sympathique. Un groupe d'egos éblouis par eux-mêmes, aveugles au monde qui les entoure, ce n'est malheureusement pas seulement vrai dans les équipes sportives ou les groupes de stars médiatisées.
Le même spectacle se retrouve partout, dans le milieu professionnel où, quels que soient la position hiérarchique ou le niveau des compétences, les humains, instruits ou non, jeunes ou vieux, femmes ou hommes de toute origine se perdent dans des conflits parfois fatals pour la santé et l'honneur de chacun. Il en va de même dans les familles depuis la nuit des temps. Les querelles interminables, les rancoeurs et autres combats pour l'héritage surviennent dans tous les milieux sans lien apparent avec la valeur de l'argent en cause parce que le problème n'est pas là. Passons encore en revue les réunions de copropriétaires, les cours d'école, les bandes d'adolescents, les réunions de bureau d'associations ... finalement ces stars n'en sont pas, ce ne sont que des êtres humains comme les autres.
Ramener ces faits à la banalité de la nature humaine est une exigence. Cela évite de sur-interpréter ce qui se passe comme si tout événement devait se transformer en symbole validé d'évolutions ou de tendances plus profondes. Les Français ont fait cette erreur en 1998 en voyant dans la victoire un mouvement ou un état profond de la société. Attention à ce genre d'hyperboles pour chroniqueur enivré, car quand la défaite arrive, ce genre d'interprétation peut conduire au pire.
Là encore les spécialistes de management peuvent en prendre de la graine. Au-delà de leurs concepts vaporeux et sans cesse changeants, le fait d'assurer la performance d'une action collective exige surtout du bon sens anthropologique, en se gardant de vouloir en faire de cette activité humaine un domaine à part, avec ses propres logiques et bien entendu ses propres experts.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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