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Le management : crise ou révolution ?

De tous les compartiments de la société réapparaissent aujourd'hui les discours révolutionnaires ; ils retrouvent de la crédibilité, génèrent de l'espoir. Ils prennent d'ailleurs différentes formes : la plus classique est de mettre à bas le système puisqu'il a failli, sans savoir toujours par quoi le remplacer. Dans une forme plus répandue le discours de la révolution se traduit par l'appel à de nouvelles valeurs, de nouveaux paradigmes, avec des mots affublés du préfixe «re» du retour, du rétablissement, de la révision ou de la refondation. Dans ces périodes de trouble, on se remet effectivement à parler, échanger, questionner, interroger le fond des choses après des temps perçus comme trop superficiels. Le management n'échappe pas à ce mouvement. Il faut dire que la brutalité des chutes d'activité remettent en cause le train-train de la gestion des collectifs de travail. Il faut ajuster, réorganiser, assumer la cruauté des événements tout en maintenant des capacités de rebond. On comprend que la plupart des managers n'aient plus beaucoup de référents sérieux pour réagir : qu'ils se rassurent, les experts ne tarderont pas à leur enseigner a posteriori ce qui s'est passé !
Les historiens de demain, les experts du jour d'après ne manqueront pas de dater le début de la crise. Nous ne savons pas encore ce qu'ils prendront comme origine, le début des soubresauts de l'immobilier américain fin 2007 ou la chute de Lehman Brothers à la mi-septembre 2008, ou la prise en main d'une banque par l'Etat britannique, voire la première réunion du G20 ? Il n'en reste pas moins vrai qu'en ces périodes compte moins tel ou tel événement particulier qu'un air du temps propice aux remises en cause et aux interrogations.

C'est ce qui s'est passé aux Etats-Unis en mai 2008 (1) quand un groupe de professeurs, experts et professionnels du management et des affaires se sont réunis pour envisager un aggiornamento radical de nos approches du management, de l'entreprise voire des affaires. Partant du constat que ce domaine n'avait finalement pas beaucoup évolué depuis un siècle, c'est-à-dire Taylor et les principes de l'organisation industrielle, ils appellent avec conviction à une véritable révolution managériale pour permettre aux organisations d'aborder le futur. Fondamentalement, il s'agit de sortir le management de son onction bureaucratique où efficience et taille sont les deux seuls problèmes à résoudre. Il est fréquent de revendiquer la nécessité d'une nouvelle époque ou du Manager Nouveau mais avec l'approfondissement de la crise qui suit de quelques mois cette rencontre, les travaux de ce groupe prennent une dimension toute nouvelle.
Ce groupe d'experts a produit 25 recommandations dont il serait trop long de donner la liste complète. Je me permettrai de les classer en six catégories principales, ou, du moins, de pointer les six tendances fortes qu'elles me paraissent illustrer.
La première est le long terme. Les spécialistes pointent les effets pervers d'un management de la performance trop polarisé sur les résultats à court terme, tout comme les modes de rémunération et de gestion des carrières des dirigeants dont c'est également le critère principal. Ils stigmatisent ainsi les écarts entre des discours et la réalité des pratiques de management qui favorisent souvent les comportements à court terme.
La seconde tendance est la remise en cause des hiérarchies traditionnelles. On pointe en particulier les effets contre-productifs de la bureaucratie avec la permanence des positions insuffisamment liées à la contribution, des modes de contrôle trop verticaux, du cloisonnement, de la personnalisation de certaines fonctions comme celle de direction par exemple. A l'inverse sont promus les pairs, les équipes l'horizontalité.
La troisième est l'apparition d'un nouveau langage dans les propositions managériales. Au fil des 25 propositions apparaissent des mots habituellement peu fréquents dans les dictionnaires du management. On parle d' «humaniser» le langage du management, on évoque la nécessité de la passion, d'une «démocratie» de l'information, des fondations philosophiques, du besoin de puiser des références dans d'autres domaines de la connaissance comme l'anthropologie, la science politique et même la théologie.
La quatrième tendance concerne une nouvelle place et un nouveau dessein de l'entreprise dans la société. Clairement, pour ces spécialistes, l'entreprise où se pratique le management ne peut plus être considérée «hors-sol», détachée du contexte de la planète et de la société où elle intervient. Elle ne peut plus fonctionner sur les critères et principes qu'elle s'est forgés elle-même. On retrouve là les notions de responsabilité sociale et de citoyenneté de l'entreprise conçues comme des responsabilités nouvelles et pas seulement comme des instruments de communication.
La cinquième tendance concerne les personnes, mises au cœur du management, comme pour donner un sens à l'éloignement envisagé de la bureaucratie : on parle d'implication, de confiance, de disparition de la peur dans le management. On veut «humaniser» le langage et les pratiques de business et «re-former les esprits managériaux». Cette réapparition de la personne ne relève donc pas seulement d'un humanisme bon teint. C'est plutôt la prise en compte de la dépendance des business-models vis-à-vis de l'engagement des personnes et le nécessaire changement de compétences et de visions des problèmes pour dépasser les réflexes bureaucratiques. Après les systèmes, les règles, les structures et les procédures viennent enfin les personnes.
Enfin, la sixième tendance est celle de l'ouverture : créativité, nouveaux modes de fixation d'objectifs, flexibilité des modes de travail et de pensée. C'est l'impératif pour révolutionner les modes d'approche du management. L'ouverture, c'est la lutte contre cette tendance naturelle au repli sur soi et sur ses modes d'approche traditionnels de la réalité.

Il est évidemment trop tôt pour mesurer les effets concrets de telles recommandations. La liste n'est d'ailleurs pas exempte de critiques. On pourrait remarquer que dans cette longue liste de 25 propositions, il n'y a pas grand-chose de nouveau : ouverture, prise en compte du long terme, tentatives de pallier les inconvénients d'un fonctionnement trop bureaucratique sont des conseils présents depuis longtemps. Les propositions ne sont d'ailleurs pas exemptes de naïveté parfois en présentant des problèmes comme des solutions : quand on dit qu'il faut dépolitiser les modes de prise de décision et humaniser la pratique des affaires... La plupart de ces conseils souffrent aussi de reproduire ce schéma top-down de la mise en œuvre par le sommet de nouveaux modes de fonctionnement alors que la plupart des conseils remettent en cause justement cette approche : c'est comme si on demandait de scier la branche sur laquelle on est assis.
Finalement s'il y a une chose nouvelle, c'est que pas moins de 35 grands spécialistes du management de ces dernières décennies se sont réunis pour travailler et proposer ensemble. Partant du constat partagé d'un besoin de nouvelles approches, ils ont mis en commun des idées qui ressemblent à un catalogue certes hétéroclite mais porteur de travaux ultérieurs féconds ; ils auront certainement été encore plus stimulés dans leur démarche par le nouveau visage de la crise à partir de septembre 2008.

Il existerait une autre approche pour rendre cette liste moins disparate. Certes, ce ne serait qu'une approche française (2) mais cependant articulée, autour de trois idées simples. La première c'est que dans une situation aussi obscure sur le plan macroéconomique, il est incertain et imprudent de chercher à prévoir quoi que ce soit sur le plan de l'économie en général. La conséquence n'est pas de s'enterrer la tête mais de considérer que si quelque solution existe pour l'entreprise c'est à son niveau, microéconomique qu'elle devra la trouver. La question première est donc bien celle du fonctionnement de l'entreprise, de l'efficience de l'action collective pour résister à la crise mais aussi saisir les opportunités de renaissance le moment venu.

La seconde idée, c'est que le management ne doit pas seulement répondre à une crise qui lui serait extérieure. Nous sommes en effet en face d'une crise du management lui-même. Il a atteint les limites de ses hypothèses fondamentales qui ont fait son succès jusque là. Trois de ces principes de base doivent être impérativement revus. Le premier concerne la reproduction. Manager a trop longtemps consisté à refaire ce qui a été déjà fait, à extrapoler le passé avec un seul petit correctif des variations saisonnières. Certains avaient même voulu présenter comme ultime nouvelle frontière du management le benchmarking qui permet de copier les meilleurs...
Le deuxième principe remis en cause est celui du mécanisme, c'est-à-dire l'illusion que des process, des règles et des structures peuvent faire fonctionner un corps social correctement : l'histoire nous a pourtant depuis longtemps montré les limites de l'ingénierie sociale.
Le dernier principe obsolète est celui du changement, thème labouré depuis de nombreuses décennies dans un contexte radicalement différent de celui d'aujourd'hui : on savait où on allait...

La troisième idée est également assez simple : pour sortir de la crise, les entreprises vont être encore plus dépendantes des personnes : de leur implication bien entendu, des comportements de chacun, des talents nouveaux de généraux de guerre, bien différents de ceux des généraux de paix en place jusque là.

Ces trois idées ont un mérite : elles invitent à s'interroger sur nos manières de prendre les problèmes. En cherchant les modalités organisationnelles ou actions à prendre, il est vraisemblable que l'on ne fasse encore qu'un peu plus de ce que l'on faisait mal.

(1) Hamel, G. Moon Shots for Management. Harvard Business Review, February 2009, pp. 91-98.
(2) Thévenet, M. Manager en temps de crise. Paris : Editions Eyrolles, 2009.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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