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Le gourdin, le lien et la parole

Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie. Tous les étudiants le savent. Dans le cas contraire, ils ont raté quelque chose d’important dans leurs études. Il est donc saugrenu de vouloir opposer les deux et la seule confrontation réside entre des théories mal enseignées et des pratiques trop séduisantes. Etymologiquement, « théorie » vient d’un verbe grec signifiant « contempler ». Apprendre la théorie, c’est apprendre à regarder : compétence d’autant plus nécessaire qu’on ne voit jamais la même chose selon l’angle de vision. 
Le management s’intéresse aux choses humaines, aux comportements individuels et collectifs. Le rôle du manager est de tenter de les influencer pour atteindre de la performance. Or la difficulté principale de questions humaines est de paraître simple. Tout le monde a l’impression de tout comprendre. Quelques secondes d’information sur une grève, un licenciement, ou un suicide et chacun se sent capable d’en parler des heures à la machine à café le lendemain. Si l’on comprend, pourquoi faudrait-il apprendre ? Si tout est clair, pourquoi faire l’effort de voir les choses autrement ? Il y a des décennies, Raymond Aron déclarait , en pleine guerre froide - au moment où les intellectuels prenaient parti sans nuance pour l’un ou l’autre camp - qu’il ne saurait être hémiplégique dans son mode de pensée. Il faisait en cela honneur à la rigueur qui sied à l’intellectuel. Mais la tentation est toujours présente de réduire la réalité à quelques simplifications, à considérer que quelque chose de logique est forcément vrai, à se satisfaire d’une rationalité toujours limitée.
Il en va ainsi du travail quand le sujet se réduit aux risques psychosociaux ou, en réaction, à la question du bien-être. C’est encore le même réductionnisme quand la personne se résume à quelques positions sur un référentiel de compétences, quand le salarié est supposé laisser la richesse de sa nature humaine au vestiaire. C’est encore la même chose quand le discours managérial semble s’adresser à des personnes hors du monde comme des marionnettes qui vogueraient d’un style à l’autre, dans l’attente de leaders charismatiques plus ou moins ésotériques.

Nous disposons pourtant d’approches permettant d’élargir le champ de vision et de regarder les situations avec plus de réalisme et de modestie. Certaines sont anciennes. Dans l’apprentissage du commandement à l’école de guerre, on apprenait aux futurs officiers les trois piliers indissociables du « management » de leurs troupes. Le premier était la discipline afin d’exécuter les ordres rapidement et correctement. Cela s’acquiert en faisant les cent pas dans la cour de la caserne ; ce n’est pas très intéressant mais, en opération, il vaut mieux qu’un ordre soit exécuté rapidement et correctement sans attendre un travail de groupe avec animateur et rapporteur… Le deuxième pilier était celui du respect de la zone d’autorité, chaque autorité supérieure s’interdisant d’intervenir dans le domaine de son collaborateur. Le troisième enfin était la buvette le soir, quand tous se retrouvent et discutent de la vie civile en apprenant à se connaître plus intimement. Evidemment, la pointe de cet apprentissage ne réside pas dans l’une ou l’autre des trois composantes mais dans la réunion indissociable des trois. Il est impossible de faire l’une sans l’autre. Ceux qui considèrent les managers comme de simples rouages désincarnés chargés de faire appliquer les process, feraient bien d’en prendre de la graine. 
D’autres approches sont plus récentes. Les travaux de Friedman et de Goleman nous invitent aussi à élargir notre champ de vision. En prenant en compte l’intelligence émotionnelle et l’intelligence sociale, Goleman s’éloigne d’une vision trop étroitement rationnelle d’un décideur dressé aux analyses coûts/bénéfices et à l’application rigoureuse des décisions. On en arrive ainsi à imaginer un manager aussi intelligent qu’un commercial ! Analysant finement les ressorts du comportement d’autrui, il tente de rentrer dans une relation inter personnelle au-delà de ce que lui dictent les outils de la gestion des ressources humaines. Il ne refuse pas les outils mais il sait que tout est dans l’art de les manier. Parallèlement, Friedman, spécialiste du leadership, propose la vision d’un leader total débordant de sa définition de fonction et de ses objectifs pour redevenir enfin une personne avec toutes les dimensions de son humanité. Etre rationnel, social, émotionnel et spirituel, le leader ne pourrait s’envisager de manière partielle.
Toutes ces approches poussent à réfléchir au management en ratissant large plutôt qu’en labourant profond, en multipliant les regards plutôt qu’en cherchant toujours plus loin les quelques clés d’un style efficace pas plus concluant que les produits pour faire repousser les cheveux des hommes… Dans cet ordre d’idée, voici une autre grille de lecture pour reconsidérer les missions comme la formation des leaders. C’est la combinaison du gourdin, du lien et de la parole.

Le gourdin est au Canada le symbole de l’autorité. Tout manager s’est vu conférer une autorité, c’est-à-dire le droit et le devoir de décider de l’action des autres. Manager c’est s’assurer qu’une production est réalisée, c’est répartir des tâches, coordonner la bonne réalisation et sanctionner en cas de nécessité. La raison d’être de l’organisation est de rendre un service et le manager s’assure que l’on y contribue au niveau de la zone pour laquelle il a reçu de l’autorité. Il doit décider, trancher, prendre position en demeurant responsable de ses choix qui ne plaisent jamais à tout le monde. Enfin, il gouverne avec une perspective qui n’est pas celle de ses subordonnés : elle intègre le sens de la collectivité et de la durée. Les premiers de cordée savent bien qu’ils ne voient pas l’ascension de la même manière que ceux qui les suivent. Les canadiens voient dans le gourdin le symbole de cette autorité : nous dirions aujourd’hui « gouvernance », plus subtil et moins brutal. Sans doute est-ce parce que les organisations sont tellement complexes qu’exercer l’autorité est plus diffus, noyé dans un entrelacs de décisions partagées, de responsabilités collectives et transverses qui n’aident pas les acteurs pas à se repérer. La facette « autorité » de leur job intéresse généralement peu les managers. Ils en sont parfois complexés et préféreraient ne pas avoir à l’exercer en remisant le gourdin. Ils cherchent alors des substituts à l’arme rupestre en rêvant d’ersatz, comme des entretiens annuels participatifs, des référentiels de compétences partagés, des objectifs clairs, concrets et mesurables qui leur éviteraient d’intervenir. Ils se laisseraient même abuser par l’idée de généraliser la délégation et le management participatif. La solution n’est pourtant pas dans la substitution du gourdin mais dans ce qui doit l’accompagner. Disposer d’un gourdin n’oblige pas à s’en servir.

Le bon manager est un faiseur de lien. Manager, c’est être dans la relation, l’interaction, la coopération. Faire en sorte que chacun comprenne le sens de ses objectifs passe par la relation plus que par les kits de communication sophistiqués. Piloter le travail de chacun ne passe pas seulement par des définitions de fonction désincarnées mais par la confrontation permanente, professionnelle et amicale. Le travail est enfin un lieu d’expression où le manager est forcément à l’écoute de ce que vivent ses collaborateurs, étymologiquement ceux avec qui il travaille. Si le travail est une expérience sociale, c’est bien au manager de faire en sorte que cette facette relationnelle du quotidien soit agréable et valorisante. Pour ce faire, le manager ne doit pas rester rivé devant un écran à nourrir la bête bureaucratique insatiable en reporting et informations diverses. 
Il ne faudrait pas croire qu’abandonner les relations avec ses équipes pour les écrans et le reporting est seulement la conséquence d’organisations de plus en plus exigeantes. C’est malheureusement aussi la tendance naturelle de beaucoup de managers à fuir des relations souvent peu gratifiantes, dont ils ont parfois la crainte. Les managers ne sont pas étrangers à cette société où l’isolement s’accroît. Le fait que l’individualisme, le repli sur soi et la solitude soient ressentis comme des souffrances ne suffit pas à donner le courage de les dépasser et l’existence de besoins sociaux universels ne suffit pas non plus à imaginer que le manager doive en trouver la satisfaction dans le cadre professionnel avec des personnes qu’il n’a pas choisies. L’entreprise, avec l’immeuble d’habitation, est le seul lieu où on ne choisit pas ses voisins. Mais l’immeuble a l’avantage d’avoir connu de vraies améliorations dans les techniques d’isolation…

Enfin, le manager doit être homme de parole. Celle-ci est performative, comme nous l’ont enseigné les philosophes et les grands spirituels. La parole est comme le tout petit gouvernail d’un grand navire, dit l’un d’eux, il suffit de le bouger un peu pour que la masse de bois et de fer file dans une autre direction. Dire, c’est avoir un effet, un impact. Il suffit d’écouter les conversations à la machine à café pour vérifier combien les paroles des dirigeants et des managers sont interprétées avec des effets certains qui n’étaient pas toujours désirés. On sait aussi combien la crédibilité d’un manager est écornée quand il est surpris en délit de contradiction entre ses actes et ses dires. Tout le monde a besoin de parole comme les enfants qui se construisent grâce à la parole de leurs parents, en s’y conformant ou en s’y opposant. Ainsi chacun dans une organisation a besoin de connaître la position, le sens, la conviction de ceux qui les dirigent. Les spécialistes du management, déçus de ne pouvoir atteindre l’entreprise idéale du consensus, en ont déduit que la parole n’était plus utile. Et les managers de se réfugier derrière les présentations power.point descendues de la direction générale en réclamant à tout moment des argumentaires types et au tre langue de bois officielle à diffuser sagement, comme le font les fidèles homme-liges de n’importe quel responsable politique. Et les managers de fuir parfois leurs troupes parce qu’ils ne savent … quoi leur dire ! 

Le gourdin, le lien et la parole constituent trois facettes du rôle managérial. Attentif au lien et à la parole, le manager ne peut utiliser le gourdin inconsidérément. Au lieu de chercher la pommade à gourdin, les techniques de management devraient plutôt vérifier que lien et parole sont aussi dans les compétences et les pratiques des managers.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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