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Le droit à l'erreur

Nombreux sont les grands patrons dont on raconte l'histoire suivante : à la question de savoir ce qu'était un bon dirigeant, ils auraient répondu que c'est celui qui fait à peine moins d'erreurs que les autres. Que l'on attribue cette histoire à Jack Welch, François Dalle ou à quiconque, il s'agit toujours d'affirmer la nécessité du droit à l'erreur pour le bien du fonctionnement de nos organisations. D'ailleurs tout le monde le réclame, si ce n'est pas pour les autres, c'est au moins pour soi.
Reconnaître ce droit à l'erreur devrait susciter l'initiative et la prise de risque, cela contribuerait à des relations humaines pacifiées, sereines et tolérantes, cela reconnaîtrait enfin que même manager ou professionnel, on n'en reste pas moins homme. Même les processus, qu'ils soient d'amélioration continue de la qualité ou de management de la performance, tentent d'intégrer cette dimension avec même le souci de pouvoir apprendre de ces erreurs pour un meilleur fonctionnement dans le futur. Voici donc, grâce au management, l'erreur réhabilitée, la faute reconnue et admise.
Il faut avouer qu'il s'agit là d'un grand pas pour l'humanité car dans le domaine des relations humaines au quotidien, le droit à l'erreur ne semble pas si facilement admis. Certaines personnes, dans la confidence, reconnaissent ne pas parvenir à vivre avec l'idée d'une erreur commise il y a très longtemps, vis-à-vis d'un parent, d'un ami, d'un collègue : elles ne SE reconnaissent pas de droit à l'erreur. Combien de fois avez-vous entendu un jugement définitif sur quelqu'un du fait d'une erreur commise dans des temps parfois très anciens : «celui-là je ne lui fais plus confiance depuis qu'il a fait telle chose il y a vingt ans…» Les familles comme les syndicats de copropriété sont souvent le théâtre de tels rappels. Reconnaissons que ces deux lieux de la vie courante, pour ne parler que d'eux, ne sont pas très exemplaires d'une tolérance au droit à l'erreur.
Pourquoi en irait-il donc autrement au travail ? Pourquoi tous les apprentis managers et joueurs de violon dans le domaine semblent-ils si heureux d'avoir trouvé ce slogan pour redonner de la créativité et de la qualité aux relations humaines ? Au bureau comme ailleurs les rancoeurs sont tenaces : on se remémore, même si c'est absent d'un dossier personnel ou d'un formulaire d'évaluation des performances, l'erreur de tel ou tel, parfois très ancienne. Une petite faute durant vos mois d'intégration et l'opprobre vous colle au dossier si jamais vous dépassez la période d'essai. Dans cette entreprise familiale qui recrutait récemment un DRH, le père fondateur décida un jour que le DRH ne paraissait pas coller à la culture maison et malgré une explication franche, un constat objectif, un entretien en règle, il fut assez rapidement vidé au coût le plus élevé possible pour l'entreprise : mais le droit à l'erreur était bien inscrit en tête des valeurs déclarées (comme on dit à la douane) de cette maison. Tous les responsables savent aussi qu'il n'est pas si facile de regagner de la crédibilité et de la légitimité de la part des salariés quand on a fait des erreurs dans le passé. Fort d'une prétendue sagesse selon laquelle la première impression est toujours la bonne, qu'une caque sent toujours le hareng, nombreux sont ceux qui se trouvent marqués à jamais par une erreur commise.

On pourrait d'ailleurs se demander pourquoi l'erreur commise occulte généralement toutes les actions appropriées, les succès ou les réussites : la faute mineure prend toujours toute la place. On rappelle à l'homme politique ses mauvais choix sans relever les bons, on stigmatise la petite erreur sans rappeler les succès, on rappelle à l'ami sa faiblesse coupable en passant aux oubliettes les secours nombreux qu'il vous a apportés.

On peut donc s'émerveiller des résolutions déterminées pour donner le droit à l'erreur mais ne tombons pas dans l'illusion que c'est une tâche facile et qu'il suffit d'un peu de conviction et de bonne volonté pour y parvenir. Un programme de développement du droit à l'erreur pourrait au moins convenir qu'en la matière trois stades doivent être distingués. Le premier consiste à reconnaître : comment faire pour que les personnes reconnaissent ces manquements. Le second exige d'entendre : il n'est pas toujours facile de savoir entendre de l'extérieur la mention de ses erreurs. Le troisième conduit à dire : on devrait dans l'idéal pouvoir parler de ses erreurs.

Même dans le secret de ses pensées dans le métro, il n'est pas facile de reconnaître ses erreurs. Tout le monde comprend que ce soit difficile à reconnaître devant un tiers mais c'est parfois pire quand il s'agit de se regarder dans une glace.
La plupart du temps, on ne se rend pas compte de ses erreurs. On parle avec un collègue et celui-ci vous déclare combien il a été choqué, des années auparavant, de ce que vous lui aviez dit ; vous tombez des nues, vous ne vous en rappeliez, pas, vous n'aviez pas senti le poids de votre maladresse. En matière relationnelle, comme en matière professionnelle, on ne voit pas forcément ses erreurs.
On en a parfois l'intuition mais les mécanismes d'auto-justification se mettent alors en route : il en va ainsi quand on se remémore un conflit familial, ou plus simplement un petit accident de la circulation que l'on n'a cessé de raconter toute la journée au bureau : le soir venu, la réinterprétation est suffisamment au point pour que toute trace d'erreur soit masquée derrière des couches d'événements extérieurs expliquant l'accident.
Les anciennes théories de l'attribution avaient montré depuis longtemps que l'on attribue les succès à soi-même et les échecs aux autres. Cependant certains semblent reconnaître facilement leurs erreurs. Pour les uns c'est de la coquetterie, surtout à un niveau élevé, quand on se trouve hors d'atteinte : si Jack Welch parlait bien du droit à l'erreur, il n'est pas sûr que tous ses managers le percevaient de la même manière. D'autres enfin, se répandent à narrer leurs erreurs avec une grande complaisance comme s'ils trouvaient un plaisir à l'auto-dénigrement.
Reconnaître simplement ses erreurs requiert beaucoup de travail sur soi, une lucidité sur ce que l'on fait, une objectivité dans l'évaluation et une confiance en soi pour admettre l'erreur.

Ceci dit, les systèmes et process sont là pour vous indiquer vos erreurs dans le cadre de démarches d'amélioration continue de la qualité par exemple. Se pose alors le problème de savoir l'entendre. Comment entendre une erreur si l'idée même d'en commettre une est absente de l'image idéale que l'on a de soi ? Certains managers sont tellement persuadés de leurs dons, dans le management, les affaires ou les relations, qu'il ne leur viendrait même pas à l'idée de faire des erreurs. Un peu comme le parent qui aime tellement son enfant qu'il n'envisage même pas pouvoir faire des fautes d'éducation.
Si je suis ouvert à ma faillibilité, encore faut-il savoir percevoir ce qui n'est pas exprimé. Les autres n'osent souvent pas vous parler de vos erreurs. C'est évident quand vous avez une position élevée mais le «managérialement correct» est tel que l'on tend à ne plus oser dire les choses à qui que ce soit. Quand votre erreur n'est pas dite, il n'est pas évident d'entendre l'inexprimé, de repérer les silences, les sous-entendus : franchement, les autres ne vous aident pas toujours à repérer les erreurs…
Supposons qu'ils le disent, c'est toujours difficile à entendre. On ne peut d'ailleurs rien entendre puisque toute remarque déchaîne probablement le flot de justifications qui ne convainquent que leur auteur. Il est difficile d'entendre, il est difficile d'entendre de n'importe qui, difficile d'entendre à n'importe quel moment. Il est à craindre que les procédures de relevé et de formalisation d'erreurs tiennent peu compte du juste moment, de la pertinence des mots, de la crédibilité des personnes.
Au stade de l'entendre, le plus difficile est sans doute de faire dire. C'est là que l'on repère les managers les plus pertinents dans l'exercice de leur mission et dans la qualité de leurs relations humaines. Le talent suprême consiste à avoir établi des relations suffisamment sereines et profondes pour que les autres se sentent le droit, le devoir et le besoin de vous dire vos erreurs. On parle du droit à l'erreur comme si l'on autorisait les autres à en faire, il serait plus judicieux de parler du droit donné à l'autre de vous les évoquer.

Le troisième stade concerne le dire. Dans le droit à l'erreur, c'est l'étape la moins évidente. Pourquoi faudrait-il le dire ? Pourquoi tomber dans ce qui pourrait être le piège de l'aveu ? L'intérêt du dire se situe à plusieurs niveaux. Premièrement, cela m'oblige à le penser, à le réfléchir. Deuxièmement la verbalisation - les psychologues le savent - est un moyen de mieux accepter et donc de dépasser : il n'y a rien de pire que la reconnaissance d'une erreur dont on n'arrive pas à se détacher. La résilience est suffisamment à la mode aujourd'hui pour que cette dimension soit claire et ne se limite pas aux situations personnelles extrêmes auxquelles on l'a souvent circonscrite. Troisièmement, le dire suppose que l'on ait quelqu'un pour le faire. Il n'est pas certain qu'au travail comme ailleurs, chacun ait toujours la chance d'avoir un interlocuteur pour dire ses erreurs … le problème du droit à l'erreur se situe peut-être là plutôt que dans l'institutionnalisation artificielle d'un quelconque nouveau droit. Il est aussi un quatrièmement concernant les lieux et temps pour le dire : à voir le fonctionnement des organisations actuelles, avec la pression des opérations d'une part et les emplois du temps si personnalisés d'autre part, on se demande vraiment quand les membres d'un service ou d'une équipe pourraient trouver le moment serein, suffisamment long et détendu, pour pouvoir se parler … à croire qu'il n'y aurait qu'en dehors du travail que la chance serait donnée de parler : cela reste à démontrer.

Reconnaître, entendre et dire requièrent de l'effort mais pas tellement celui de se convaincre de la nécessité d'un droit à l'erreur délivré par on ne sait qui et mis en procédures plus ou moins formalisées. La vraie difficulté se situe plutôt au niveau de chacun pour se donner le droit à l'erreur qui ne colle pas toujours à l'image idéale que l'on a de soi-même ; c'est l'effort de savoir lire et entendre son entourage ; c'est enfin développer des relations de confiance suffisante pour pouvoir se le dire. Pas étonnant avec un tel programme qu'il suffise d'évoquer le droit à l'erreur dans un discours d'entreprise pour que chacun l'entende, avec un certain sourire…

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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