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Le divorce de la fonction RH

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La fonction « Ressources Humaines » s’est banalisée. Elle a ses spécialistes, ses grands noms, ses parcours de formation, ses associations professionnelles et autres congrès. Régulièrement pourtant, des questions existentielles se posent à son propos ; est-elle suffisamment stratégique, reconnue, à l’écoute du business ou en défense des salariés. A plusieurs reprises ces vingt ou trente dernières années, on s’est interrogé sur les frustrations ou émois des responsables de ressources humaines. Dans un contexte de crise, la fonction a l’impression d’être la première sacrifiée aux premières mauvaises nouvelles de la conjoncture et elle se retrouve souvent dans le rôle désagréable de l’annonciateur des mauvaises nouvelles de licenciements et autres plans sociaux. Le terme même de « ressources humaines » a même été l’objet de moqueries et retraduits en « ressources inhumaines ». Certains précisaient qu’en parlant de ressources ils signifiaient que les personnes avaient des ressources plutôt qu’elles n’en étaient. C’est dire si la notion était problématique.

Dans un tel contexte, il n’était pas aberrant de penser que l’expression « ressources humaines » avait du plomb dans l’aile et qu’elle devrait bientôt être remplacée. On était passé du « personnel » aux « ressources humaines » dans les années 70-80 en imaginant valoriser définitivement fonction et renforcer sa place dans l’entreprise. Accédant au statut de ressources, les personnes devaient faire l’objet d’une grande attention. On quittait le terme général et indifférenciant de « personnel » pour faire des personnes un vrai sujet de gestion, de décision et de précaution. Trente ans après, le terme évoque plus l’exploitation que la valorisation et il était imaginable de devoir bientôt changer d’expression. On se risquait à « gestion des personnes » pour traduire le « people management » anglo-saxon, à « relations humaines » - qui avait au moins le mérite de ne pas imposer le changement d’initiales sur les cartes de visite -, voire la gestion du capital humain que la crise financière a vite transformée en oxymore. Puisque l’émergence d’une nouvelle dénomination se fait attendre, on peut se risquer à d’autres hypothèses quant à l’évolution de la fonction. Plutôt que le changement de nom, ne pourrait-on pas imaginer une scission, une dualisation de la fonction ?

C’est en effet ce qui est advenu aux fonctions commerciale ou financière. Après la seconde guerre commerciale, les entreprises françaises importent les rudiments du marketing qui contribue à séparer la fonction commerciale en deux. Chargée traditionnellement d’évacuer sur le marché les produits fabriqués, la fonction commerciale se voit rejointe par le marketing visant à décider quel produit fabriquer pour répondre aux attentes des segments de clientèle, quel positionnement de prix approprié choisir, quel canal de distribution ou quel message publicitaire diffuser. Le marketing était une discipline de la décision alors que le commercial se limitait à la gestion du flux, le passage des produits du producteur au consommateur.

Il y a une quarantaine d’années, les étudiants d’écoles de commerce apprenaient les principes de la comptabilité et ses principales règles de fonctionnement. Ils ne consacraient que quelques rapides séances en fin de cours à survoler l’analyse financière en pratiquant quelques ratios. Puis la finance s’est développée et on apprend maintenant, à partir d’analyses subtiles, à construire des décisions stratégiques et à évaluer des business-models. Là encore, la science de la décision a remplacé une technique de traduction de l’activité économique de l’entreprise en mouvements monétaires.

Le même divorce ne pourrait-il pas concerner une gestion des ressources humaines qui se séparerait en deux fonctions plutôt qu’elle ne serait remplacée par une nouvelle dénomination ? Il resterait une fonction GRH comme il est resté une fonction commerciale malgré le marketing, la comptabilité malgré l’émergence de la finance. Une autre fonction apparaîtrait, plus stratégique, décisionnelle et centralisée, que certains imaginent centrée sur la notion de talent1.

La GRH « gestion de flux »

La GRH traditionnelle s’occuperait finalement de la gestion des flux. Flux d’entrée avec le recrutement et les parcours d’intégration dans l’entreprise, flux de sortie avec les démissions, la retraite ou les licenciements. La fonction s’occupe également d’assurer le minimum de rythme durant le séjour de la personne dans l’entreprise car le travail ressemble finalement beaucoup à la vie et à la musique. La GRH-flux traite donc des contrats et assure la rémunération ; elle organise la mobilité et les différents mouvements qui scandent un parcours professionnel ; elle maintient un niveau de compétence nécessaire. Grâce à tous les outils, systèmes d’information et process dans lesquels elle a investi ces deux dernières décennies, elle atteint même une grande excellence technocratique dans le domaine. Elle assure également la vie au travail, de bonnes conditions de travail aurait-on dit dans les années 80, une bonne qualité de vie au travail dans les années 90, l’équilibre entre vie personnel et professionnelle des années 2000 et bien-être aujourd’hui. On peut même en attendre le minimum d’animation socio-culturelle pour couronner le tout.

Sa deuxième caractéristique, de plus en plus prégnante, justifie de plus en plus une séparation : c’est l’importance prise par le droit et la bureaucratie. Le droit du travail ne cesse de grossir et de se complexifier, l’intervention du juge s’étend au fil des litiges et la GRH le voit s’immiscer dans des domaines où l’entreprise pouvait se croire totalement autonome dans ses décisions. De plus en plus de décisions de justice remettent en cause les critères d’évaluation des performances utilisés par les entreprises : quand on connaît la difficulté d’assurer la fiabilité des corrections de copies de mathématiques dans le secondaire, on souhaite bien du plaisir au juge pour remettre en question tous les critères de recrutement, de promotion ou d’évaluation des personnes. 

Une question vient même d’apparaître qui fera beaucoup débattre les juristes. Le juge commencerait à s’intéresser à la qualification économique du licenciement. Avec un législateur et un juge qui interviennent de plus en plus dans le maniement même des techniques de GRH, les entreprises devront renforcer leurs compétences juridiques et prendre de moins en moins d’initiatives de GRH pour faire les contrats les plus insipides possibles. On en reviendra aux grilles de qualifications des administrations, avec des primes d’ancienneté et des augmentations générales. 

Si on ajoute à cela l’importance croissante des agences de notation sociale, la pression d’organisations extérieures diverses pour que l’entreprise justifie sans cesse qu’elle est responsable et vertueuse, les responsables des ressources humaines se retrouvent à passer plus de temps à rédiger une multitude de rapports annuels et à renseigner sans fin des référentiels bureaucratiques pour des instances de moralité « auto-proclamées ». Et pendant que les professionnels des RH passent leur temps, ils ne sont pas avec les personnes et ne s’occupent pas des organisations. 

C’est une transformation des compétences que ce mouvement entraîne. Comme les institutions de recherche ont des spécialistes des dossiers de demande de financement européens, comme les entreprises on des lobbyists, elles auront maintenant besoin des juristes, médecins du travail et autres coachs ou psychologues dont l’expertise permettra de prendre toutes les précautions nécessaires face aux risques légalo-sociaux. De là à imaginer un retour aux temps anciens où le DRH ne participait pas au comité de direction, il n‘y a qu’un pas : de grands groupes ne nous ont-ils pas montré ces derniers temps que leur DRH n’appartenait pas au comité exécutif.

La GRH « business »

Evidemment, la banalisation d’une fonction qui se bureaucratiserait dans la gestion du flux et la maîtrise des risques légo-sociaux, dans l’oubli total des fondamentaux de la raison d’être d’une entreprise, conduit immédiatement à imaginer qu’une deuxième fonction va progressivement émerger. On mettra probablement un peu de temps avant de se rendre compte du phénomène mais certains débats autour de la notion de talent peuvent nous donner un avant-goût des formes et des caractéristiques de cette possible seconde fonction issue du divorce de la fonction RH. 

Certains considèrent en effet que la notion de talent ne concerne plus seulement les futurs hauts potentiels mais plutôt les personnes dotées d’une combinaison rare de compétences rares qui permette à l’entreprise de réussir une stratégie ou un business : c’est la notion de « talent-pivot »2. La gestion des talents consiste alors à savoir recruter, gérer, rémunérer, développer ces personnes particulières. 

Traitant des individualités, la gestion des talents prolonge celle des compétences dans laquelle le mot important est « référentiel ». On peut positionner chacun sur un référentiel pour comparer les compétences mais on ne peut le faire avec les talents. On ne peut non plus engager ces talents dans les parcours habituels de carrière, de formation ou de promotion. Il ne peut en aller que de parcours et d’un accompagnement spécifiques.

La fonction de gestion des talents devra normalement être totalement centralisée et rompre ainsi avec le mouvement récent vers une gestion des ressources humaines décentralisée, partagée et confiée partiellement aux managers pour être pleinement efficace. Le gestionnaire des talents - des entreprises internationales l’appellent même le talent broker - connaît les personnes, les accompagne ; mais il a aussi une grande compétence professionnelle, une bonne connaissance de l’entreprise et un sens politique lui permettant d’appeler n’importe qui dans l’entreprise pour créer les mouvements de carrière qui permettront aux talents de se développer au mieux des intérêts de l’entreprise. Ce nouveau responsable tranche sur les professionnels des ressources humaines actuels : ils sont anciens, compétents dans le business et très politiques. Ce n’est pas la bonne connaissance du droit, des process et des systèmes qui leur est nécessaire mais des compétences finalement plus humaines.

 

Gestion de flux et gestion des talents, c’est à ce divorce ici présenté trop brièvement, auquel on assiste déjà dans certaines institutions. On imagine les effets pervers de cette dualisation en traitant différemment certaines personnes et en constituant des élites dont on aura tendance à exagérer leur capacité à créer de la performance tout en sous-estimant les exigences d’une coopération efficace. Mais ce divorce montre en tout cas un éclatement des préoccupations de la fonction que la dénomination et la mission actuelle de la GRH ne permet pas d’assumer complètement.

Boudreau J., Ramstad P., Beyond HR. The new science of Human Capital, H.B.S. Press, 2007.
Cappelli P., Talent on Demand, Boston, Harvard Business Press, 2008.
Boudreau J. W., Ramstad P. M., "Talentship, Talent Segmentation, and Sustainability: A New HR Decision Science Paradigm for a New Strategy Definition", Human Resource Management, n° 44, 2005.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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