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Le décalage managérial

La notion de décalage managérial n’évoque pas seulement les écarts fréquents mais banals entre les discours et la réalité. Ceux-ci nourrissent les débats faciles ou les prétentions d’apprentis chercheurs qui s’évertuent à les traquer sans beaucoup d’utilité. Nous nous référons plutôt ici au décalage entre les discours des dirigeants sur les problèmes de management et ceux tenus par les managers eux-mêmes. On se fait une certaine idée des problèmes des managers chez les dirigeants ou dans les directions des ressources humaines mais ce n’est curieusement pas ce que les managers reconnaissent comme problèmes premiers quand on les écoute.

Pour les directions d’entreprise, les problèmes des managers auraient trait à leur participation aux démarches de transformation, de restructuration voire à la mise en œuvre du projet d’entreprise. Elles souhaiteraient plus d’entrain de leur part sur tous les sujets conjoncturellement importants comme l’anticipation voire le traitement des risques psychosociaux : c’est ce qui se passe quand des cas de suicide ou de harcèlement conduisent les entreprises à inviter leurs managers à repérer les fragilités et à les « traiter ». Quant aux directions des ressources humaines elles s’attachent à la difficulté, la réticence ou le manque de motivation des managers à être pleinement engagés dans la mise en œuvre concrète de politiques de ressources humaines qui requièrent le partage et la décentralisation.

 

Curieusement, dans une recherche-action actuellement en cours dans une compagnie d’assurances, ce ne sont pas les problèmes dont font état les managers dans l’exercice de leur mission managériale. Leurs problèmes semblent être plus terre-à-terre : certes exprimés avec plus de nuance et de jargon managérial, ils sont le plus souvent liés à la difficulté de faire travailler les collaborateurs. Comment assurer le minimum de discipline dans les équipes pour contenir l’absentéisme, pour que les salariés assument les objectifs de leur fonction, pour qu’ils coopèrent avec un minimum de sens de l’équipe, sans même parler du respect du client ou des objectifs collectifs de l’entreprise.

Il est intéressant de constater le décalage entre la vision que se font les dirigeants des problèmes des managers et ce que ces derniers présentent comme les difficultés les plus prenantes et préoccupantes. Comme s’il y avait les managers d’en haut et les autres, les premiers considérant que les managers de proximité ne sont que les managers de premier niveau, alors qu’eux-mêmes sont plutôt des décideurs stratèges sans mission, problème, voire rôle d’encadrement, d’animation et de coordination d’équipes.

On peut alors s’interroger sur les raisons du décalage : comment se fait-il que les discours officiels des dirigeants - ou des ouvrages de management d’ailleurs - soient aussi éloignés des problèmes réels vécus par les managers, dont ils ne parlent d’ailleurs que rarement. Trois raisons au moins peuvent être évoquées comme trois erreurs communes qui expliqueraient ce décalage. La première erreur concerne la motivation supposée des managers pour assumer leur mission. La seconde tient aux attentes supposées des managers pour mieux faire leur travail. La troisième erreur est celle de l’optimisme qui tend à considérer que ces émois de managers ne remettront jamais en cause la pertinence et la constance de leur action.

 

L’erreur de la motivation 

La première erreur est celle de la motivation. Elle consiste à considérer que chacun ne peut que vouloir être manager, comme si le souci de s’élever était l’aspiration unique possible dans nos organisations verticales. Il est vrai que le pouvoir est une source de motivation banale et largement partagée : elle consiste à vouloir détenir plus d’influence sur le cours des choses, avoir une plus grande équipe, un budget plus important ou plus d’autonomie de décision. Pour autant, chacun ne possède pas cette motivation ou du moins pas dans la même quantité. Mieux encore ce n’est pas tant le pouvoir qui compte que sa part relative avec d’autres motivations comme celles de la réussite ou de la qualité des relations.

Même si les personnes veulent exercer des responsabilités de management, leurs motivations peuvent être diverses. Il peut s’agir d’obtenir avec cette promotion de la reconnaissance de leur valeur professionnelle, ou tout simplement du statut social et de la rémunération. Quant à leur motivation de pouvoir, elle ne va pas toujours avec ce qui fait le cœur même de l’activité managériale, à savoir la relation au quotidien avec des collaborateurs afin de tenter d’influencer leurs comportements pour une réussite collective. En parlant de motivation obligée des salariés à devenir managers on brouille de manière confuse toutes ces facettes de la motivation à être manager alors que la seule qui intéresse l’entreprise soit celle de la coordination du collectif.

Quand certains ne veulent pas exercer des responsabilités managériales nos organisations ont trop tendance à voir une coquetterie passagère. Il en irait ainsi du management comme de la richesse : il est de bon ton de la critiquer tant qu’on ne la possède pas. Force est pourtant de constater que certaines entreprises aujourd’hui affirment avoir de la difficulté à pourvoir des postes de manager avec des personnes qui préfèrent s’empêcher de revaloriser leur statut et leur rémunération.

Il existe une dernière facette de l’erreur de la motivation quand on surévalue l’intérêt de futurs managers à appartenir à la direction et à intégrer le club de ceux qui ont été choisis. Là encore c’est l’illusion que l’on ne peut que désirer cette marque de distinction. Il est vrai qu’elle est appréciée comme une reconnaissance de sa valeur professionnelle mais elle ne préjuge pas des attitudes et comportements qui devraient aller avec cette appartenance.

 

L’erreur des attentes

La deuxième erreur concerne les attentes supposées des managers vis-à-vis des directions d’entreprise. Les directions d’entreprise savent bien que les managers ont des difficultés mais elles se trompent parfois sur les moyens de les aider à les résoudre. Il faudrait premièrement leur faciliter la tâche avec des organisations et des processus clairs qui définissent leurs tâches et le contexte de leurs opérations avec la plus grande clarté. On veut d’ailleurs tellement leur faciliter la vie avec des processus de plus en plus universels qu’on limite leur rôle à la simplicité du contrôle de leur bonne exécution. Manager n’est plus très compliqué puisqu’il suffit de suivre les règles. 

D’ailleurs cette mise en œuvre de règles et de process aux visées facilitatrices découle souvent d’une expression officielle de besoins de la part de managers. Quand un changement survient ils sont les premiers à demander des directives claires voire des kits de communication pour les aider à mettre en œuvre. Les directions succombent alors à la tentation de les leur fournir. Quand des changements se profilent les managers exigent tout autant un discours tout prêt à faire passer à leurs collaborateurs avec les réponses types aux questions qui leur seront certainement posées. Mais évidemment aucune réponse n’est jamais assez claire pour satisfaire le besoin de clarté.

De là à considérer que le management pourrait être supprimé si les process et les kits de communication sont suffisamment efficaces, il n’y a qu’un pas. N’est-on pas en train de rêver que cette vieille activité ancestrale de management devrait pouvoir être supprimée dans le cadre d’une grande remise en cause des fondements traditionnels de l’organisation. Le management ne pourrait-il pas aussi être sous-traité aux ingénieurs des prestataires de services en systèmes d’informations, aux coachs voire aux médecins du travail.

La tentation d’espérer se passer des managers est d’autant plus importante que l’on distingue alors les managers d’en haut de ceux de proximité, les seconds faisant le travail opérationnel alors que les premiers ne managent pas, ils décident et « stratégisent ». Ces managers de proximité ne seraient alors qu’une excroissance de la base, des salariés dont on a reconnu la valeur par ce titre et cette mission, répondant ainsi à leurs attentes légitimes de reconnaissance.

 

L’erreur de l’optimisme

La troisième erreur est celle de l’optimisme. Elle consiste à imaginer que les managers sont des grognards d’empire. Ils râlent mais ils avancent. La grogne des managers est une évidence pour les directions : elles trouvent souvent chez eux de la réserve, de la distance, un manque d’enthousiasme certain pour les changements proposés quand ce n’est pas de la résistance pour les projets indispensables lancés par l’entreprise.

Mais ceci ne freine pas la dynamique stratégique. Les projets continuent et les managers avancent vaille que vaille. D’ailleurs les managers ne sont pas toujours là à poser des questions lors d’une présentation ou dans les multiples task-forces et autres groupes de concertation dont ils commencent à se fatiguer. Les managers ne sont généralement pas remuants, ils ne remontent que peu d’informations de crainte d’être tenus responsables de mauvaises nouvelles, ils ne prennent pas le risque de poser de mauvaises questions après les présentations power.point. Tout cela ne fait que concourir au sentiment général que les grognards approuvent et avanceront toujours quoiqu’il arrive.

Les dirigeants ont souvent l’impression que les autres managers sont forcément de leur côté, ils exécutent ce qu’ils ont décidé, ils marchent forcément dans le même sens. Comme si le groupe de référence des managers était forcément la « direction » prise au sens le plus large du terme. Ainsi la ligne de séparation passerait entre tous les managers (de la direction aux « encadrants » de terrain) d’un côté et les « non-managers » de l’autre. Ceci n’est pas toujours vrai. Les managers de terrain font souvent passer la frontière entre eux et leurs équipes d’un côté et les dirigeants de l’autre. C’est vrai dans certaines entreprises. Cela semble être plus vrai que dans certains secteurs comme celui de l’assurance par exemple.

 

A l’heure où les entreprises sont confrontées à des situations difficiles pour se développer ou survivre sur des marchés, pour ajuster rapidement les modalités de leur fonctionnement, une cohérence forte au sein de la structure managériale, tout comme entre les valeurs et les pratiques managériales, s’avère indispensable. Le décalage managérial est donc certainement un chantier de réflexion et d’action prioritaire.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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