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Le client ce nouvel inconnu

Le client au centre des préoccupations de l'entreprise et donc de l'exercice du leadership. En ces temps de crise on pourrait s'attendre à lire des pensées plus originales. Nous avons eu le «client roi», les démarches d'amélioration de la qualité des produits et du service, les «valeurs-client», la généralisation du concept de client dans les relations internes à l'entreprise et les nombreuses certifications qui font de la satisfaction du consommateur un critère central de performance. Le marketing, le comportement du consommateur et les sciences commerciales ont tout dit du client et de son importance.
C'est pourtant une notion à redécouvrir si l'on en croit le «Pfeiffer Annual de 2009» sur le développement du leadership (1). Chaque année, l'ouvrage traque les idées fortes du moment susceptibles d'avoir un impact sur le développement des compétences de leadership dans les entreprises. Certes l'ouvrage semble avoir été conçu avant la prise de conscience de la profondeur et de l'ampleur de la crise de 2008 : il n'y a guère que les introductions des contributions qui en font allusivement mention. Mais parmi les trois sections relatives aux trois évolutions profondes supposées du métier de leader, il en est une qui semble encore plus pertinente en temps de crise : l'importance des clients et de leur prise en compte par les leaders et pas seulement par les spécialistes du marketing ou des ventes.
Cette affirmation ne manque pas de surprendre car le leadership évoque plutôt les questions de gestion des ressources humaines, de motivation, d'inspiration, d'entraînement des personnes dans une action collective. On a tout dit des différents aspects de la mission de leader mais avec toujours deux idées en tête : la finalité de l'accomplissement d'un but d'une part, l'influence des comportements d'un collectif de travail d'autre part.

Le client est au coeur du management car il est au coeur des préoccupations de l'entreprise. Il est donc crucial pour le leadership dont la mission est de contribuer au succès de l'organisation.
En période de crise, la solution ne réside pas seulement dans l'innovation. Même en cas de diminution du volume d'affaires, il reste de nombreux clients, encore plus exigeants, difficiles et volatiles. Le pouvoir est entre leurs mains lors des négociations d'affaires, ils remettent en cause leurs engagements au gré de leurs propres difficultés. La première mesure en temps de crise c'est de conserver ses clients et d'essayer d'en gagner d'autres, de maintenir des taux de marge et du volume d'affaires malgré la concurrence et les difficultés de ces mêmes clients. Les clients gagnent du pouvoir quand la crise est là, ils ont tendance à être moins fidèles dans leurs relations commerciales et exigent de plus en plus de personnalisation dans le produit ou le service qui leur est proposé. On cite toujours les nouvelles grandes firmes créées au fil de la crise de 1929 mais on oublie les nombreuses entreprises de toute taille qui ont su conserver de l'activité auprès de clients fidèles et loyaux alors que la situation économique était difficile : ce n'est pas spectaculaire mais correspond bien à la réalité d'une grande partie de l'économie aujourd'hui.

Cependant, l'attention au client ne va pas de soi dans les entreprises aujourd'hui, en particulier pour des managers soumis aux exigences des réunions de reporting plutôt qu'à l'investissement personnel de la relation avec les clients. Insister sur la valeur du client sonne tellement banal aux oreilles des spécialistes du management alors que curieusement, c'est aujourd'hui, au temps des call-centers inefficaces, des conseillers ronchons, des serveurs impolis et des bureaucrates égocentrés, une nouveauté à redécouvrir impérativement. Les managers devraient être les premiers à le faire car, quelles que soient leurs déclarations d'intention, le client reste souvent pour eux un inconnu tellement ils ont de barrières qui les en protègent.

La première de ces barrières est psychologique. Beaucoup de managers ont l'impression de connaître leurs clients. Ils étudient minutieusement les résultats des enquêtes de satisfaction, font pratiquer quelques études par des consultants extérieurs ou stagiaires, ils captent dans une étude d'opinion les deux chiffres clés censés résumer une tendance. Quand on a l'impression de savoir, on n'éprouve pas le besoin d'apprendre : dans quelque domaine d'activité que ce soit, a-t-on jamais mesuré les évolutions tendancielles d'attitudes des clients mais aussi les signaux faibles annonciateurs d'évolutions plus profondes : ceux-ci sont rarement dans les études mais ils peuvent frapper l'observateur attentif pour autant qu'il ait un contact réel avec ses clients.
D'autres managers reconnaissent intellectuellement leur manque de connaissance précise des clients, les nouvelles générations de consommateurs par exemple, mais ils n'en mesurent pas forcément la profondeur comme le notent Cairo et Stringer (2) : le responsable d'un magazine interrogeait un jeune sur sa perception de sa publication pour mieux comprendre le public mais cela lui a pris du temps de comprendre que la personne en question ne lisait ni n'achetait jamais de magazine...

La deuxième barrière est organisationnelle et culturelle. Dans un comité de direction, une faible proportion des présents seulement maintient un contact direct et régulier avec les clients. On se satisfait parfois de ce que disent les responsables du marketing et des ventes. Certes de nombreux présidents affirment passer une part significative de leur temps avec des clients mais cela devrait être le cas de tous les membres d'un comité, responsables de la finance, des ressources humaines, des achats ou de la logistique ; mieux encore, dans tout compartiment de l'entreprise, les managers devraient avoir cette expérience physique du contact avec le client.

La troisième barrière est méthodologique. On croit souvent connaître les clients en étudiant minutieusement les résultats des enquêtes mais quelle est leur valeur ? Les taux de réponse sont faibles et la pratique de l'enquête de satisfaction s'est tellement banalisée que l'on peut douter parfois de la pertinence des réponses des accros de l'enquête ou de ceux qui décident de temps à autre de se défouler en cochant les cases. Etant donné que l'on ne peut rien faire aujourd'hui sans avoir à tirer un bilan et exprimer un indice de satisfaction, on peut aussi s'interroger sur les effets pervers de la lassitude à la pratique de l'exercice. Même les approches plus qualitatives, pour intéressantes qu'elles soient, mettent le répondant dans une situation déconnectée d'un contexte comme si l'intérêt de l'instantané pouvait suffire à bien représenter le paysage. De la même manière les réclamations ne sont pas suffisantes pour «sentir» le client : dans combien de services aujourd'hui, les clients insatisfaits ne prennent même plus la peine d'exprimer leur insatisfaction, rebutés par l'attente sur une messagerie vocale à choix multiples incompréhensible avant de tomber sur un télé-opérateur aussi peu compétent que serviable !

Il existe peut-être même une quatrième barrière, émotionnelle celle-là, qu'il n'est pas «managérialement correct» d'évoquer. Quels que soient les slogans mobilisateurs sur le client, les salariés ne l'aiment pas forcément. Le client est souvent exigeant, dur, agressif, tricheur, irrespectueux, impoli, hypocrite, incompétent, ingrat, volage, malhonnête. On comprend la nécessité économique et commerciale de valoriser et d'aimer le client mais il faut bien admettre que cela ne va pas de soi : les citoyens clients infligent souvent au citoyen producteur ce qu'ils n'accepteraient jamais eux-mêmes.

Finalement il en va du client comme du salarié. Partout il n'y a de richesse que d'homme mais la dure réalité le dément souvent. De la même manière le client est roi mais la monarchie ne semble plus de saison. Car quelles que soient les politiques en matière de gestion des ressources humaines, on sait bien que les slogans humanistes ne prennent de réalité que dans le comportement effectif des managers et des leaders : la présence de spécialistes des ressources humaines dans les comités de direction est nécessaire mais pas suffisante. Il en va de même avec les clients. Si leurs seuls représentants au sein d'un comité de direction sont les responsables du marketing, cela ne sera pas suffisant. Les leaders ou les managers, comme pour les problèmes humains, doivent intégrer l'importance du client. Ce ne sont pas les valeurs grandiloquentes sur l'importance du client qui comptent mais la pratique effective des managers et leaders qui savent en permanence en représenter l'importance.

Il est donc nécessaire d'avoir des leaders «connectés » (3) au client et pas seulement des technocrates qui l'approchent de leur bureau en visionnant les diaporamas de la dernière enquête. Etre connecté au client requiert de vouloir dédier du temps et de l'énergie pour rester proche du client. Comme en matière de ressources humaines, de recrutement par exemple, le problème n'est pas l'argent ou la qualité des consultants et des outils sollicités. Réussir un recrutement c'est passer du temps avec des candidats et investir de l'énergie dans l'écoute, la conversation, la relation avec l'autre. Il en va de même avec les clients : là encore, la bonne connaissance de celui-ci ne dépend pas de la sophistication des outils et des honoraires versés aux consultants mais du temps et de l'énergie investis auprès des clients et ce, pour tous les leaders.
Au registre de ces vertus il faut encore ajouter la curiosité. Un leader doit être avide de comprendre ce que disent et ressentent les consommateurs. Ils sont donc à la recherche de méthodes toujours nouvelles pour y parvenir, ils ne se satisfont pas des quelques indicateurs simplificateurs et répétitifs censés en donner une image fidèle. Un leader connecté au client l'intègre enfin dans toute décision prise et diffuse cette valeur auprès de ses équipes par son comportement effectif.

Le management n'est jamais que la répétition de quelques principes de base trop rapidement oubliés. Ce que nous dit le retour du client, c'est que le management ne peut se réduire au rappel de valeurs qui ne font au mieux plaisir qu'à ceux qui les proclament. Si le client doit être au centre des préoccupations de l'entreprise dans une situation de crise, ce n'est pas la responsabilité d'une fonction ou d'un silo dans l'entreprise mais de chaque leader. Et pour assumer cette mission vis-à-vis du client, qu'il intervienne dans la production, la logistique, la finance ou les ressources humaines, le leader n'a pas besoin que de sa tête mais aussi de son coeur et de ses tripes. Il n'est donc pas évident qu'il soit plus facile de sensibiliser les leaders au client qu'au salarié.

(1) Dotlich, D. et al. Ed. The 2009 Pfeiffer Annual Leadership Development. Wiley, 2009.
(2) Cairo, PC, Stringer, R. Introduction to the customer connected leader section. In Dotlich et al. op. cit., 2009.
(3) Op.cit.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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