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Le ciel, l’enfer et la vie

Le monde du management est tout aussi grandiloquent que celui de la politique. Il affectionne les grands mots, le jargon, l’enflure que la rhétorique du leader – ou de la direction de la communication – sait manier avec art. Les livres à succès, les conférenciers charismatiques ou les scénarios sophistiqués de la communication événementielle font parfois ressembler le monde des institutions à celui des dictatures ou des sectes, même si la comparaison s’arrête évidemment aux ressorts rhétoriques utilisés.

Aucun des domaines du management n’y échappe. Il n’y a pas de code de valeurs qui n’exalte l’humain, cette richesse de l’entreprise qu’il faut respecter, développer, satisfaire ou promouvoir, même si ces termes ne sont pas toujours forcément compatibles. Les spécialistes du commerce et du marketing aussi se sont laissé aller aux mantras incantatoires sur le consommateur, le client, notre roi et maître à tous, qui devrait constituer l’horizon indépassable et la référence unique de toute action managériale. L’exaltation de la vente, de la qualité du produit ou du service procèdent de la même hyperbole. On entend déjà penser très fort que ces risques ne concernent que les aspects souples du management (en opposition aux matières plus dures) ; tous ces spécialistes des sciences humaines se laisseraient abuser par ces risques d’extravagance relevant des fragiles fondements de leurs approches. Mais que dire des grands spécialistes de la stratégie ou de la finance. Ils invoquent les compétences clés, cœurs de métier ou autres identités profondes comme si c’était les nouvelles tables de la loi managériale. En matière financière aussi l’exigence de rentabilité est agitée comme un moulin à prière dont l’ebitda ou l’EBE seraient les mantras. 

Le management ne serait pas différent de la politique ou des sectes, avec des travers identiques, même si cela heurte le rationalisme gestionnaire qui rêve d’une science de l’action où l’analyse objective de la réalité permettrait d’évaluer les alternatives et de décider rationnellement. Devant ce constat relevant du BSA (Bon Sens Anthropologique), plusieurs attitudes sont possibles qui, pour ma part, relèvent d’un processus d’apprentissage. Le premier stade est celui de l’émerveillement devant la grandeur des concepts, la générosité des intentions, l’élévation des visions. Comment ne pas adhérer au développement de la personne, à la satisfaction du client, au développement durable, et à un profit juste, normal et responsable ? Le second stade est celui de la déception quand la réalité ne semble pas concorder avec les rêves. Elle vire rapidement à la dérision et au rejet sans procès de ce qui était rêvé sans raison. On ne peut guère éviter, dans une convention, un séminaire ou un dîner les ricanements entendus vis-à-vis de toutes les enflures rhétoriques managériales. Le troisième stade est plus subtil, moins spectaculaire et plus modeste : il consiste à prendre de la distance vis-à-vis des mots et des concepts. Si les grands concepts professés ne se traduisent pas dans la pratique, cela ne signifie pas leur manque total d’intérêt. Les entreprises revendiquent des valeurs ? eh bien allons voir ! Les entreprises professent la foi dans le client ? où sont les pratiques !

Dans le domaine du client et du consommateur, nous sommes régulièrement témoins d’une approche emphatique des devoirs de l’entreprise à son endroit. Il devient un horizon à atteindre, destinataire d’un service parfait, idole jamais suffisamment bien servie et, surtout principe de toute action. Les plus anciens des lecteurs ont connu les thèses du client Roi depuis les premiers soubresauts du marketing ou, plus tard, les réactions nécessaires aux tendances consuméristes. Dans des périodes de forte concurrence, le besoin de toucher le consommateur est très fort et, comme en politique avant une élection, on n’a jamais fini d’essayer de le séduire, de s’évertuer à gérer sa déception pour le fidéliser. Dans un dernier avatar de cette tendance, certaines entreprises nomment un CCO (Chief Customer Officer) dont le titre est bâti sur la même structure que le CEO chargé de la direction générale et de l’exécution des stratégies, le CFO, chargé des finances. Ce nouveau titre n’évoque pas seulement l’importance accordée au client, il cherche à mettre au sein même des comités de direction une personne qui sera leur avocat. Au-delà de l’originalité d’un nouveau type, on voit se développer des pratiques censées rendre toujours plus sensible l’entreprise à l’expérience réellement vécue par le client à l’aide de websites et de blogs, de magasins expérimentaux ou de démarches pédagogiques et événementielles sophistiquées permettant de renforcer la culture du service.

Au stade de la déception et de la dérision, on prendra ces initiatives et belles paroles comme totalement décalées de la réalité. Tout le monde connaît la difficulté à attirer l’attention d’un vendeur dans un grand magasin et tout le monde sourit – de dépit parfois – dans ce monde de communication de la difficulté à joindre une vraie personne dans une entreprise : il existe même un site aux Etats-Unis qui fournit les numéros de téléphone sur lesquels on peut réellement joindre une vraie personne dans une entreprise et non les menus déroulants des répondeurs automatiques qui ne correspondent qu’aux 95% de problèmes les plus fréquemment relevés par les consultants, mais jamais à vos propres difficultés : l’annuaire téléphonique est relève aujourd’hui de l’intelligence économique.

Mais on trouve aussi dans les entreprises des approches moins extrêmes mais plus réalistes de la manière de traiter les clients. Dans leur récent ouvrage Frei et Morriss1 rappellent quelques principes simples proches de la réalité concrète des affaires et de la vie économique en s’éloignant des deux premières approches hyperboliques du consommateur. Les auteurs affirment un réalisme de bon aloi en rappelant qu’une entreprise ne peut jamais être parfaite sur tous les plans vis-à-vis de ses clients et qu’elle doit choisir ce qu’elle peut se permettre d’un peu négliger ; la seconde vérité c’est que quelles que soient les ambitions de servir le client jusqu’à ses plus profonds désirs, il faudra bien que quelqu’un paie… Une troisième vérité consiste à reconnaître que l’implication des collaborateurs et leur sens du dévouement ne pourront jamais remplacer totalement une bonne organisation, la qualité d’un concept et d’un modèle de service : même avec beaucoup d’engagement on peut rarement creuser un tunnel avec une petite cuillère. La dernière vérité consiste à reconnaître - les spécialistes de la stratégie le savent depuis longtemps - qu’il ne s’agit pas seulement de s’adapter aux consommateurs mais aussi de les « manager » pour qu’ils jouent un rôle constructif dans la production du service.

Tous les domaines du management sont vulnérables à l’enflure rhétorique et les questions humaines en particulier. Les spécialistes du marketing, une fois de plus, du fait de leur intelligence des personnes et des comportements, montrent la voie pour aller vers plus de réalisme dans la manière d’aborder les questions sociales.

Evidemment nous connaissons régulièrement le stade de l’envolée lyrique. En ce qui concerne les questions humaines, tout le monde n’a de cesse de se référer au développement des personnes, à l’impératif social ou à la richesse humaine de l’entreprise. On a transformé cela en valeurs irrésistibles. Aujourd’hui les mots-clés sont le bien-être et la responsabilité sociale de l’entreprise. Livres, colloques et discours managériaux sont remplis de ces références. 

Il n’est pas nécessaire d’évoquer longuement le stade 2 de l’apprentissage, le moment de rejet et de dérision pour considérer que toute mention à ces mêmes valeurs ne peut être que mensongère, voire perverse. La vision négative du travail autour du stress, de la souffrance et du suicide semble indiquer que dans certains milieux universitaires ou journalistiques, ce référentiel semble être le seul pertinent pour aborder la question du travail et de l’entreprise : on peut sans doute voir là une illustration contemporaine de cette manière exagérément univoque d’examiner les situations, qui procède du même irréalisme ou de la même naïveté qui atteint les chantres d’un monde de l’entreprise « bisounours » qui rase gratis dans la satisfaction béate et générale. 

Une troisième voie est-elle possible, loin des illusions et de la dérision ? C’est bien ce que devrait produire un enseignement dans notre domaine. Les économistes nous donnent une leçon avec le dernier ouvrage de Daniel Cohen2 qui intègre dans son approche quelques réalités anthropologiques facilement oubliables, comme le souci permanent de la personne à vouloir toujours plus (la Bible l’avait montré depuis longtemps). Au niveau des politiques de ressources humaines, quelques auteurs commencent à montrer leur diversité possible, ni toutes orientées vers le beau développement harmonieux des personnes, ni toutes focalisées sur un objectif de profit oublieux du salarié, du client ou du citoyen. Non seulement les politiques sont diverses mais il est difficile de les relier à une performance ou à un manque de performance inéluctables. Les entreprises où les gens sont heureux ne sont pas forcément performantes et toutes les entreprises qui réussissent n’ont pas toutes des salariés heureux. Dommage pour les amateurs d’idées simples ! 

Face à ceux qui considèrent que tout a radicalement changé - en mal bien entendu - durant les vingt dernières années, on pourra observer que les comportements, le travail ou les situations d’entreprise n’ont pas translaté de l’état où elles étaient avant à la position qu’elles occupent maintenant : tout a plutôt éclaté en des formes multiples qu’il est vain de vouloir rassembler en tendances uniformisatrices à moins de refuser l’étroitesse de notre regard sur la réalité. Que dire enfin du management lui-même que chacun veut enfermer, dans une relation hiérarchique ou transversale, dans le contexte de grandes organisations avec une unité de temps, de lieu ou d’action alors que le management est un lieu potentiel d’innovations avec des relations, des formes de collaboration et des modes d’exercice de l’autorité qui restent toujours à inventer.3

Frei, F, Morriss, A. Uncommon Service. Harvard Business School Press, 2012
Cohen, D. Homo Economicus. Albin-Michel, 2012.
Thévenet, M. Managers en quête d’auteur. Les Belles Lettres, 2012.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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