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La théorie du «bob à 4»

Imaginez Robert Martin, couramment appelé Bob dans cette société anglo-saxonne qui rassemble de bons professionnels dans le secteur du service à haute valeur ajoutée. A 45 ans, il a eu une carrière remarquable et fait l'envie de tous ses collègues et associés du fait de son indéniable réussite commerciale sur des marchés cruciaux pour l'avenir de l'entreprise . La croissance de son chiffre d'affaires est soutenue, les collaborateurs qui travaillent avec lui ont non seulement la chance d'accumuler une expérience très valorisante mais, plus encore, ils sont bien rémunérés. Tout semble donc aller pour le mieux si ce n'est que souvent, au moment de s'endormir, les problèmes lui reviennent à l'esprit comme cela arrive si souvent : on croit que l'on va enfin pouvoir se reposer et l'esprit se met à attraper au vol tous les problèmes qui traînent depuis des mois sans avoir été traités.
Finalement, la plupart de ces problèmes concernent les autres. Il a du mal à comprendre ses collègues associés qui ne semblent pas aussi courageux ni efficaces que lui dans la bagarre pour le business. Quant à ses collaborateurs ils ne sont jamais contents, toujours en attente malgré leur chance de travailler sur les contrats les plus passionnants qu'il soit, en développant une réelle expertise et dans des conditions financières qui font pâlir leur beau-frère… Il ne faut même pas parler des plus jeunes que les Ressources Humaines recrutent maintenant, ils ne paraissent guère impliqués, pensent à leurs 35 heures, veulent être complètement autonomes tout en se plaignant du manque d'intérêt témoigné par les associés à leur endroit. Il faut dire que ce temps perdu au management de l'équipe ne le passionne pas, il souhaiterait même que quelqu'un s'en occupe à sa place. Pourquoi les gens ne sont-ils pas plus simples ?
Bob a l'impression que parfois tout le monde se ligue contre lui ; ses frustrations vis-à-vis de ses équipes lui rappellent ce qu'il s'entend dire à la maison, par ses enfants qu'il ne voit pas grandir, son épouse qui lui réclame de passer plus de temps à la maison … avant qu'il ne soit trop tard. Avec des idées pareilles en tête, le sommeil n'est pas facile à trouver.
C'est une expérience que nous avons tous vécue : on part se reposer et des problèmes anciens viennent se fixer dans l'esprit, comme des sacs plastiques usagés sur des barbelés rouillés, et il est impossible de les éliminer. Elles tiennent souvent à des problèmes relationnels. En effet, sa propre rémunération empêche rarement de dormir, on s'est habitué à ce qu'elle soit faible…
Heureusement demain est un autre jour et la vie normale reprend. D'ailleurs les problèmes restent en suspens et l'emploi du temps sera suffisamment chargé pour que Bob ne s'en occupe pas plus que les jours précédents.

Dans une telle situation, on sait évidemment que conseiller à Bob. Il devrait plus s'intéresser aux gens, leur témoigner plus d'attention car la gestion des personnes fait partie de sa fonction, après tout. Les relations humaines ne seraient alors qu'une question de bonne volonté, voire d'information : comme si Robert ne savait pas tout cela, il le raconte probablement régulièrement à ses clients…
D'autres diraient qu'il devrait prendre du temps pour le management : un bon séminaire de gestion du temps et d'organisation personnelle et il retrouverait la capacité de tout faire, aussi bien son business que le management. Voilà probablement une seconde idée à laquelle il n'avait probablement jamais pensé.
La troisième fausse bonne idée est d'aller voir un coach, le magicien qui le remettrait dans le droit chemin, l'aiderait à faire ses choix, assumer son rôle, en un mot positiver. Certes il pourrait trouver dans cette aide un élément de statut supplémentaire mais quel temps perdu à ne faire que parler, comme s'il avait vraiment besoin d'un «psy»…
Il reste la dernière fausse bonne idée, consistant à réorganiser l'ensemble des activités. Puisqu'il ne veut pas s'occuper des équipes et des personnes pourquoi ne pas confier cette mission à quelqu'un qui saura le faire et le fera bien, avec professionnalisme. Là encore ce n'est pas si simple : on aimerait bien déléguer les tâches qui ne nous amusent pas ; le problème c'est qu'en matière de relations humaines, des personnes attendent de vous une action qu'elles n'attendent de personne d'autre : on n'est pas seul à pouvoir décider de se débarrasser des relations humaines.
Toutes ces solutions ne s'avèrent pas très efficaces, elles font partie de tout ce que chacun connaît sans jamais l'appliquer, tout comme les fumeurs savent que fumer n'est pas sain, pensent-ils en tirant sur leur cigarette… Il ne servira donc à rien de donner pour la nième fois les mêmes conseils qu'il ne suivra pas plus qu'avant. S'il y a une solution elle se situe sans doute ailleurs.

La théorie du «Bob à 4»

Cette théorie permet de contempler la seule voie qui permette, éventuellement, d'aboutir à une amélioration de la situation. Comme d'habitude dans les problèmes humains, tout dépend de l'approche du problème et celle-ci peut se dérouler sous forme de quatre questions :

Qui A le problème ? C'est Bob bien évidemment, c'est lui qui, au lieu de se reposer tranquillement, va se miner sur des problèmes déjà anciens qui le turlupinent tout le temps sans qu'il n'y ait jamais apporté de solution. C'est lui qui ressent ces frustrations, personne d'autre, on ne sait même pas ce qu'en pensent les autres, si ce n'est par sa propre interprétation.

Qui EST le problème ? C'est encore Bob. C'est lui qui se comporte comme cela parce qu' «il aime ça». Jusqu'à maintenant, Bob a toujours fait ce qu'il aimait, il apprécie la course pour le business, il s'ennuie à perdre du temps dans le management. C'est l'ordre des priorités qu'il s'est fixé qui l'a conduit là, même s'il n'en est pas toujours conscient. Les priorités personnelles tiennent à ce que les personnes font plus qu'à ce qu'elles disent.

Qui PEUT FAIRE quelque chose sur le problème ? Toujours Bob. Lui seul peut agir, remettre de l'ordre dans son existence, réévaluer des priorités, faire d'autres investissements personnels. Personne ne le fera pour lui, ni un coach, ni un RH, ni ses proches.

En travaillant sur QUI ? Sur Bob évidemment. Tout ne pourra jamais commencer que par un travail sur lui-même. Comme pour arrêter de fumer, c'est toujours un travail sur soi qui constitue le premier pas, jamais suffisant mais le premier pas est toujours nécessaire.

Les enseignements de la théorie du Bob à 4

Premièrement, la plupart des problèmes de management sont des problèmes de «bob à 4», c'est-à-dire qu'ils sont avant tout le problème du manager qui seul peut commencer de les résoudre. Trop facilement on reporte le problème sur les équipes, les organisations ou la direction, ce qui n'est pas totalement faux mais quand il s'agit d'améliorer la situation, c'est toujours par soi qu'il faut commencer. Dans une situation de responsabilité, les problèmes s'imposent toujours à la personne qui doit bien en répondre.

Deuxièmement, si Bob doit travailler sur lui, il n'est pas seul à devoir faire quelque chose. Il ne faudrait pas tomber dans le piège de l'auto-flagellation, de la culpabilisation voulant que les managers soient la cause et la solution de tous les problèmes. Ce genre de dérive conduit parfois à « casser » de jeunes managers dont on charge trop les épaules avec de multiples responsabilités qui ne sont pas toujours de leur ressort. Des organisations peuvent aider, tout comme une aide, un accompagnement, des systèmes, de la formation mais ils seront toujours inutiles sans cette prise de conscience première.

Troisièmement, le premier pas appartient au manager. Les plus grands changements ont toujours besoin d'un premier pas. On les sous-estime souvent, quand on est aveuglé par les issues brillantes des changements accomplis mais le réel apport a été le petit mouvement initial ayant servi de détonateur à l'ensemble. Finalement c'est toujours en changeant soi-même que l'on a le plus de chances de changer les autres : essayez chez vous. En rentrant ce soir vous changez radicalement votre comportement habituel : vous vous mettez à parler si vous êtes du genre à avoir les retours de bureau silencieux ou vous vous taisez si la même situation vous excite l'éloquence. Vous prendrez immédiatement la mesure des «perturbations» et des changements occasionnés.

Quatrièmement, le premier pas laissé au manager ne signifie pas que les DRH ou les managers supérieurs n'ont rien à faire si ce n'est attendre le premier pas des autres. Il peut y avoir des contextes qui favorisent cette prise de conscience et donc le premier pas. Par exemple quand son management de proximité est devenu un sujet de dialogue, un thème dont on parle simplement, aussi spontanément que les résultats techniques de l'entité. Comme dans les relations personnelles, il y a des climats qui favorisent les choses. Voilà un bon sujet de réflexion si «développer les ressources humaines» a un sens…

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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