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La théorie du balai

Beaucoup d'entre vous, j'en suis certain, trouvent injuste l'indifférence manifestée à ce sport admirable qu'est le curling. Le tennis, le football, la Formule 1 envahissent les écrans et les chroniques sportives mais point de curling. Ce sport né en Ecosse il y a plusieurs siècles ne manque pourtant pas d'attrait et de source d'enrichissement pour la personne. Tout en ressemblant à notre pétanque traditionnelle il lui est pourtant supérieur comme le Bordeaux Grand Cru l'est au gros rouge.
Au curling les lanceurs doivent faire glisser une pierre de plusieurs kilos sur la glace pour la rapprocher le plus près d'un tee que le vulgaire appellerait «cochonnet». Mais le lanceur n'est pas seul puisque des joueurs munis de balais peuvent frotter énergiquement la glace pour modifier le lancé initial et lui faire gagner jusqu'à quatre mètres.
Les équipes, dans ce sport, ne sont donc pas constituées de plusieurs lanceurs qui ont le choix entre tirer et pointer mais d'équipiers aux rôles différents : lancer et frotter, manier la pierre ou le balai. A l'heure où le sport est complaisamment devenu une source de métaphores pour le management - bien que cette tendance ait été sérieusement ralentie depuis la récente coupe du monde de football - il paraîtra donc évident d'y voir un puits intarissable d'enseignements managériaux.
Le rôle du balayeur s'avère très important même s'il paraît moins noble à première vue que celui du lanceur. Il peut améliorer le résultat du geste du lanceur, donner plus d'amplitude à la trajectoire de la pierre. Mais il est également soumis à la progression de celle-ci qu'il ne peut toucher, heurter, voyant son terrain de «frottage» progressivement grignoté par l'avancée du granit.

Quelles comparaisons faire avec le management au-delà de la diversité des rôles joués dans l'équipe ? Le curling, à la différence de la pétanque, relativise beaucoup l'action du lanceur par rapport à celui de la pierre, lourde, et du manieur de balai. Le manager d'ailleurs ne devrait pas s'identifier au premier mais plutôt au second. Le véritable manager, en effet, n'est pas celui qui sait envoyer la pierre au plus près du tee mais plutôt celui qui facilite sa progression, donne de l'ampleur à la trajectoire et permet à la pierre d'atteindre son but.
Le management au quotidien, c'est manier le balai au fur et à mesure de l'avancée de la pierre : l'action dure beaucoup plus longtemps que l'exploit fugitif du lancé. Elle est plus limitée que celle du lanceur parce que le balayeur ne peut pas tout faire : il ne peut toucher la pierre, il peut aider et faciliter mais pas corriger l'impulsion initiale. Elle est également plus fatigante et modeste, requiert plus d'expérience et d'adresse que de force ou d'impétuosité.
Effectivement, on constate que le manager rêve souvent d'être plutôt lanceur : il imposerait un lancer parfait à la pierre pour lui faire atteindre son but, il aurait toute puissance sur la situation, en utilisant son art, sa force et sa compétence de changement. Il interviendrait directement sur la pierre qui n'a que son poids pour résister. Quant au balayeur il n'intervient pas sur cette pierre, il lui prépare le terrain, facilite la glisse, imprime de légères inflexions à la boucle de la trajectoire (to curl). Besoin d'énergie, impossibilité de toucher la pierre ou de recommencer l'action dont il n'est pas maître, ce sont des caractéristiques bien voisines de ce qu'est, raisonnablement le management au quotidien.

La métaphore du balai est finalement assez belle. Elle évoque le souci si souvent exprimé du développement des personnes au sein des organisations. Celle-ci paraît si évidente et positive qu'elle a même fourni la dénomination de nombreux services chargés de la gestion du personnel. Pourtant le développement des autres est un travail difficile : il ne s'agit plus de satisfaire mais de développer et chacun comprend aisément que les deux ne vont pas forcément de pair. Le plus souvent le développement de soi ne se résume pas à la soumission aux inclinations personnelles mais à un effort certain. De l'autre côté de nombreux managers semblent être torturés par la nécessité de satisfaire les gens plutôt que de les développer.
Celui qui tient le balai essaie de faciliter ce développement, il ne laisse pas la pierre aller son cours naturel ; il lisse la glace pour que, par elle-même, la pierre aille où elle n'aurait jamais pu parvenir par son impulsion initiale. Faire glisser la pierre où elle n' «envisageait» même pas de pouvoir se rendre, voilà une belle image du développement : ce n'est pas laisser faire mais manier le balai avec énergie ; ce n'est pas manipuler la pierre non plus.

Au-delà d'une remise en cause de cette notion de développement, la théorie du balai peut aussi conduire à revoir certaines pratiques ou objectifs des relations humaines ou du management.
Si je ne fais que lisser le terrain en chauffant la glace par le frottement du crin, je ne suis plus dans l'illusion d'imaginer pouvoir motiver ou impliquer les personnes. C'est pourtant le désir et les objectifs de tellement d'actions de gestion des personnes !
Les personnes s'impliquent mais on ne peut les impliquer. Le manieur de balai ne peut que créer les conditions nécessaires à cette implication : il veillera à ce que le monde du travail soit toujours compréhensible et compris, que le quotidien du travail vaille toujours le réveil-matin, que chacun puisse enfin s'approprier sa situation de travail. Ce sont là les conditions nécessaires de l'implication. Elles demandent moins de pousser la pierre que de veiller à sa propre exemplarité.
Dans cette même veine, le coaching ne dérive pas vers un simple lieu d'écoute, voire de distribution de conseils que personne ne suit généralement. C'est plutôt le travail difficile consistant à faciliter le progrès de l'autre, sa propre démarche de croissance. Seules les personnes peuvent suivre le chemin du développement personnel, personne ne peut le faire à leur place : beaucoup de coachs ou de coachés devraient l'intégrer. Pour ce faire, le manager doit moins donner des conseils que s'assurer qu'il comprend les problèmes, soutenir alors le développement de la réflexion et du travail sur soi par de bonnes questions, un soutien réel, une vraie empathie. Certes, c'est moins brillant que de faire un cours sur ce que l'autre devrait être mais plus efficace.
Une troisième illustration de l'utilité de la théorie du balai concerne cette idée, de plus en plus souvent rencontrée aujourd'hui, selon laquelle il faudrait «donner» du sens. Notre monde l'aurait perdu, il faudrait lui en donner un nouveau. Formulation amusante : il doit même exister des consultants spécialistes du «don du sens». C'est une nécessité d'agir et de vivre avec du sens ; il en existe d'ailleurs toujours même s'il n'est pas perçu, si l'on n'en est pas conscient ; ce n'est pas toujours celui que les autres voudraient avoir ; de toute manière cela se développe, s'entretient, se construit collectivement mais en aucun cas ne se donne. L'idée même de « donner » du sens aux autres peut faire frémir, même si ces formules sont plutôt utilisées par naïveté que par méchanceté. Plutôt que de donner du sens, la théorie du balai nous montre qu'il faut regarder la réalité et savoir amplifier dans le mouvement d'un lancer l'impulsion positive dont on facilite l'accomplissement par le frottement vigoureux de la glace.

L'application de la théorie du balai rencontre cependant de nombreux obstacles. Le premier c'est que les autres réclament souvent que l'on fasse des choses pour eux, comme le montre si bien John Steinbeck (1):

«Ma chère amie, dit la nonne, es-tu venue me voir pour un conseil ou pour te plaindre ?»
«Pour un conseil bien sûr. Je ne me plains jamais»
«Naturellement», dit Sœur Hyacinthe, et elle poursuivit délicatement,
«J'ai connu beaucoup de gens qui demandaient conseil, peu qui les voulaient vraiment et aucun qui les suivait. Toutefois, je vais te conseiller».
«S'il vous plaît», dit Marie avec quelque distance.

Le second obstacle vient du manager lui-même. Il rêve, comme tout le monde d'ailleurs, de changer les comportements de l'autre, surtout qu'il est persuadé de le faire pour son bien, celui de l'entreprise, etc. La vie sociale serait tellement belle si l'on pouvait changer les autres ! Il y en a tant qui ont essayé de faire le bonheur des autres malgré eux. C'est sans doute la première illusion dont il faut faire le deuil si l'on veut réellement assumer ses responsabilités dans la vis sociale. Ce n'est visiblement pas le plus facile.

Une dernière remarque pour sacrifier à l'engouement pour le management interculturel. Au curling, le balai écossais, utilisé en Europe, est en crin alors que le canadien, plus utilisé en Amérique du Nord, est en paille de riz. Chacun mesurera la différence mais avouons que cela ne change pas grand-chose à l'usage et à la fonction du balai. Il en est souvent ainsi dans les choses humaines.

(1) Steinbeck, J. The short reign of Pippin IV

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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