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La Théorie des 3 Béquilles

Finalement le problème des leaders aura la vie longue. Dans un domaine comme le management où l'on se plaît à chercher toujours de nouvelles approches et des concepts rénovés, le rêve d'un leadership performant et de conseils efficaces à tous ceux qui essaient de diriger les autres, ne cesse de produire recherches, articles, propositions en tous genres. Certains ont bien essayé de décréter le «Tous leaders» : il faut bien reconnaître qu'alors, sans suiveurs, on a résolu le problème ! Plus simplement, nombreux sont ceux, dans l'entreprise, le milieu associatif, la politique, les syndicats ou les administrations qui se trouvent confrontés à la question éternelle de savoir faire œuvrer ensemble des personnes qui, non seulement ne se battront pas mais parviendront même à produire quelque chose.
Le problème du management, de la direction des hommes, de leur coordination, de leur leadership est donc éternel. Et comme dans beaucoup de situations anthropologiquement typiques, la personne n'espère pas de solution à ses questions légitimes mais des moyens d'assumer son questionnement et son cheminement. Il faut alors reconnaître qu'en la matière on ne manque pas de «béquilles», de ces aides qui permettent d'aider au mieux à affronter le quotidien.
Si on regarde aussi bien les théories du management que les pratiques, on distingue au moins trois de ces béquilles. La première est celle des outils, la seconde celle de la gentillesse, ou plus largement des codes relationnels superficiels et la dernière celle de la prise sur soi ou de l'auto-contrainte. C'est ainsi une véritable théorie des 3 béquilles qui peut se construire.

La béquille des outils de management

Il vous est peut-être arrivé d'entendre d'un manager l'affirmation suivante : «ça y est, j'ai fini mon management pour cette année !» Cela signifie qu'il a enfin achevé le pensum annuel des entretiens individuels, obtenu les contre-signatures et renvoyé le tout à la direction des ressources humaines dont on se demande d'ailleurs ce qu'elle en fait. Effectivement, la plupart des managers ont intégré cette idée du partage de la fonction ressources humaines. Ils ont intégré avec plus ou moins d'ardeur un nouveau rôle consistant à s'exprimer sur des besoins en recrutement ou en formation, des conditions de mobilité, des propositions de rémunération, l'évaluation des performances ou des potentiels. De manière à rendre ce rôle efficace, les spécialistes ont outillé l'ensemble de ces démarches, ce qui ne fait que s'ajouter au reporting et aux exigences bureaucratiques diverses des nouveaux process en place.
Comme chacun l'a noté, nos organisations deviennent de plus en plus professionnelles et, la plupart du temps, ces procédures sont globalement respectées, au moins dans leur lettre. De là à penser que mon activité de management se réduit à ces tâches bureaucratiques il n'y a qu'un pas, d'autant plus que, le mieux étant l'ennemi du bien, on ne sait pas s'arrêter dans le souci jamais totalement satisfait de transformer les pratiques en processus formalisés, détaillés, «procédurisés». C'est même parfois le cas en matière d'entretien, dont on s'aperçoit qu'il est considéré comme l'activité de management de base : faire du management, c'est mener des entretiens avec les collaborateurs pour leurs objectifs, leur performance, leur carrière, voire leur rémunération : à croire qu'en matière de management on est dans la culture de la maintenance… Ce qui devrait normalement être une simple conversation, un dialogue, devient un exercice patiné, policé, finement ajusté.
Le problème avec les outils, c'est qu'on n'a jamais fini d'en trouver, d'en mettre au point. Devant le besoin de développer le management de proximité, on trouve même des cas où l'on essaie de mettre en formules ce que seraient les compétences ou pratiques d'un management de proximité «certifié».

La béquille de la gentillesse

Récemment, une grande entreprise européenne avait enquêté auprès de ses managers pour savoir ce qu'ils considéraient savoir bien ou moins bien faire. Parmi une centaine de «savoir faire», on retrouvait parmi les mieux classés -ceux que les personnes disaient savoir le mieux faire - l'ouverture, la disponibilité, la gentillesse et l'amabilité dans les rapports. On retrouvait finalement tout ce qui constitue la panoplie des codes relationnels superficiels socialement corrects.
Il faut dire que la plupart des managers ont suivi depuis longtemps toutes les formations et les apprentissages leur apprenant à avoir la « porte ouverte », à sourire, à communiquer, serrer les mains dans les bureaux le matin, s'abstenir de toute remarque politiquement incorrecte. Ils ont pris le réflexe anglo-saxon du sourire, de l'apparente bonne humeur et sérénité jamais déstabilisée. Il faut même reconnaître que cela a ses avantages parce que de nombreuses situations quotidiennes en sont rendues plus simples et vivables. Cela n'empêche évidemment pas, dans l'entreprise comme ailleurs de voir parfois se déchaîner les passions, les perversions ou les barbaries diverses mais il resterait à prouver aujourd'hui dans notre société que l'entreprise est un lieu où les relations entre les personnes sont plus mauvaises qu'ailleurs.
Dans cette même enquête, les réponses concernant la dizaine de savoir-faire les moins maîtrisés étaient encore plus intéressantes : dire à quelqu'un que cela ne va pas, motiver la personne, sanctionner, résoudre des conflits… Le seul problème c'est que la vie en commun et son animation ont principalement à s'occuper de ce genre de choses. L'écart est frappant entre la propension à être lisse et policé et la difficulté d'affronter les aspérités inhérentes à la vie collective. On se demanderait même si la première ne serait pas un moyen d'éviter les secondes…

La béquille de l'auto-contrainte

Cette troisième béquille conduit à inviter les managers à prendre sur eux-mêmes pour que tout fonctionne. Finalement ils sont les seuls à disposer des vraies solutions dans ce monde difficile, au cœur de ces organisations limitantes et pusillanimes, toujours vulnérables à la fossilisation, aux faiblesses coupables et aux dérives entropiques. Au manager de se battre parce qu'avec un rôle pareil, c'est sa responsabilité et son devoir, seul contre tous et tout.
Un article récent emprunte une nouvelle fois cette veine (1). On y voit des exemples de managers qui ont su définir avec force leurs véritables et authentiques priorités personnelles de façon à ne pas se laisser happer par le vent changeant des exigences organisationnelles : finies les excuses faciles du manque de temps pour tout faire quand j'ai défini ce qui était vraiment important pour moi. Face au sentiment de ne rien pouvoir faire dans la léthargie et l'immobilisme organisationnels ambiants, ces managers ont su trouver le trou de souris, le bon angle d'entrée dans l'atmosphère de la navette, pour atteindre leurs objectifs. L'image qui nous est présentée dans cet article met en contraste la modestie de celui qui ne veut plus réformer le grand système qui le contraint et la recherche d'une voie personnelle pour atteindre des objectifs qu'il estime pertinents. Il prend sur lui, il se soumet à ses propres objectifs avec une conviction et une motivation sans faiblesse.
De quoi rasséréner tous les leaders fatigués de se battre contre des moulins à vent ou de jouer au hamster dans le tourniquet. Finalement ils ont la solution. De là à penser que le monde une fois de plus se sépare en deux catégories, ceux qui ont cette possibilité de prendre sur eux et ce qui ne l'auront jamais et l'on retombe dans le syndrome de «l'âme du chef» dont les théories du leadership ne sont jamais totalement sorties.
Car s'il est impératif qu'un manager, comme les autres, sache se déterminer et assumer ses responsabilités, l'activité de management restera toujours une activité collective, faite de relations et d'une prise en compte du collectif qui s'impose à l'observation mais aussi à tout acteur.

La théorie des 3 béquilles

Mettre en évidence les trois béquilles qui aident le manager à assumer son rôle en lui fournissant outils, codes relationnels et incitations à l'auto-contrainte, ne suffit pas à créer une «théorie». Pour ce faire, il faut dégager au moins trois principes.
Le premier c'est qu'une béquille aide à avancer. Il est trop facile de dénigrer les insuffisances, les naïvetés ou les manques des outils de management. Il faut reconnaître aussi que la gestion des ressources humaines, grâce à toutes ces démarches, s'est sérieusement améliorée et que nombre de décisions se prennent maintenant de manière plus efficace et raisonnée. Bien entendu, on ne parle plus des trains qui arrivent à l'heure. Que dire de cette «civilité managériale», certes toujours insuffisante par construction, qui facilite beaucoup les rapports humains. Quant à l'auto-contrainte, ce sens des responsabilités personnelles, on regrette tellement qu'il ne soit pas plus répandu…
Le second principe, c'est que des béquilles, dans la plupart des cas, ont vocation à disparaître. Elles aident à marcher mais surtout à récupérer avec la perspective de pouvoir un jour s'en passer… Les outils, les codes relationnels ou l'auto-contrainte devraient donc être des passages obligés pour atteindre un autre niveau, pour établir d'autres modes de travail en commun. Le risque de ces béquilles, c'est que le convalescent s'habitue si bien à leur confort qu'il ne songe plus à les dépasser, qu'il s'en accommode trop bien. En ce qui concerne les outils de management, on rêve souvent de ce dépassement quand on voit la facilité de beaucoup à se réfugier derrière leur prétendue rationalité.
Le troisième principe, c'est qu'il est vraiment difficile de marcher avec trois béquilles… A trop vouloir en faire, en matière de management ou de leadership, on empire les situations. On peut parfois se demander si les exigences faites aux managers pour qu'ils soient à la fois des techniciens gentils et auto-contraints ne les conduisent pas à perdre toute l'authenticité sans laquelle les rapports humains ne sont pas possibles. Le mieux est si souvent l'ennemi du bien…

(1) Goshal, S, Bruch, H. Reclaim your job. Harvard Business Review, March 2004, pp. 41 - 45

 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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