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La solution ou le problème

Si le changement a toujours été une préoccupation majeure pour les dirigeants, sa dénomination a évolué dans une surenchère sémantique qui tente de faire droit à chaque époque du sentiment de vivre un moment unique et indépassable de l'histoire. Après le changement et les mutations, voici le temps de la «transformation», l'impératif imposé par la crise aux entreprises. Même si les concepts sont clairs, les enjeux évidents et les risques patents, transformer reste aussi difficile que changer ou muter.
La première difficulté consiste à croire que c'est facile. Nécessité ferait loi et l'ampleur des enjeux bien expliquée devrait emporter le changement. La seconde difficulté réside dans la foi en la capacité des systèmes, des organisations ou des process à transformer les organisations. Il est une troisième difficulté, plus subtile, à confondre les problèmes avec les solutions. On propose des solutions qui sont en fait des problèmes.
Un article récent illustre cette tendance. Il s'attaque à la difficile question de la transformation des organisations (1). Son argument est simple : les transformations doivent être rapides mais elles se heurtent à six freins qui en ralentissent la progression. Et de proposer des moyens de desserrer ces freins.

Le premier frein résulte d'une culture managériale trop prudente avec un équilibre des pouvoirs bien établi. Chacun revendique la nécessité du changement profond mais en le faisant de l'extérieur, comme si cela ne le concernait pas, comme si tout devait se passer à organisation et position constantes. L'auteur conseille alors de confronter chacun, aux plus hauts niveaux de l'entreprise, à la réalité de la situation et à la nécessité du changement : une opération vérité un peu spectaculaire, l'aide d'un diagnostic externe sans complaisance et une invitation à partager sincèrement les vues de chacun devraient y aider.
Solution ou problème ? Dans toutes les entreprises en ces temps de crise, on entend qu'il faut surtout bien expliquer. Ce n'est pas juste, il faut surtout que chacun comprenne, adhère et agisse conformément. Il y a une nuance. Parfois on devrait même conseiller aux dirigeants de ne pas expliquer : il y a tellement de salariés qui s'inquiètent de voir soudainement leurs dirigeants les rejoindre pour expliquer alors qu'ils ne le faisaient pas auparavant.

Le deuxième frein est celui du quotidien. Toutes les actions liées à la transformation s'engluent rapidement dans la banale routine du quotidien. Cela se produit quand on a essayé d'inscrire de force les actions de transformation dans le management courant. Il est préférable, dit l'auteur de l'article, de lancer le processus de transformation dans un cadre particulier avec une feuille de route spécifique et claire, un nombre restreint de points de passage clairement identifiés avec leurs objectifs et leurs «délivrables». Quelques dirigeants doivent prendre le pilotage de ce nombre réduit d'initiatives. Tout doit être préparé mais pas au détriment de l'action et du mouvement. Solution ou problème ? La petite équipe, centrée sur peu d'objectifs, qui avance en parallèle avec la routine quotidienne, c'est l'idéal de l'équipe de chevau-légers qui lancent l'offensive tout en préparant le terrain pour le reste de la troupe. Le risque c'est qu'une locomotive n'avance jamais aussi vite que si elle n'a pas de wagons. La vraie solution c'est de savoir maintenir ce processus exceptionnel en prise permanente avec le reste de l'organisation.

Le troisième frein résiderait dans le risque d'embouteillage d'initiatives. En effet la tentation est grande d'ajouter les initiatives prises dans le cadre de ce programme de transformation aux autres projets déjà en place. Les initiateurs des précédents projets ne veulent pas toujours voir remises en cause leurs précédentes initiatives. Le fonctionnement des organisations est tel que tout responsable n'a de cesse de développer des projets nouveaux pour améliorer en continu, pour exister ou pour maintenir la motivation de ses équipes. On conseille donc au dirigeant de s'assurer qu'il n'y a pas plus de trois ou quatre initiatives simultanément qui concernent l'ensemble de l'entreprise. Chacune devant être associée à des objectifs très clairs et mesurables. L'auteur a une belle formule en disant qu'il ne s'agit pas de faire plus avec moins comme on l'entend souvent mais de faire plus sur moins.
Solution ou problème ? Le conseil est raisonnable mais n'oublions pas que dans nos cultures très technocratiques, beaucoup considèrent que l'on n'est jamais assez loin dans la précision et la systématisation. Chacun est convaincu de la nécessité de l' «alignment» mais la notion a été tellement bien comprise qu'il faut lutter ferme pour se concentrer sur quelques initiatives sans approfondir chacune d'elles jusqu'à leur faire perdre toute leur originalité.

Le quatrième frein peut venir des autres dirigeants ou de personnages clés de l'entreprise. Au-delà de la sempiternelle résistance au changement, il y a de manière plus fine ceux qui sautent immédiatement dans le train du changement sans en comprendre toute la portée en espérant la bonne affaire pour leur stratégie personnelle ; il y a ceux qui pressentent très tôt ce qu'ils ont à perdre dans l'opération et font en sorte de ralentir le process ; il y a enfin ceux qui observent à la marge en attendant de voir si cela vaut la peine de s'investir. Dans tous les cas, il est conseillé au promoteur de la transformation de repérer très tôt ces personnes, de prendre les décisions qui s'imposent et de rendre ce lancement et ces objectifs suffisamment explicites pour que les décisions en question aillent de soi.
Solution ou problème ? On sait que quelques décisions personnelles très symboliques s'imposent toujours quand il s'agit de transformer les choses : le départ ou la promotion de certaines personnes envoient un signal fort. On remercie le titulaire d'une fonction que l'on ne considère pas à la hauteur des événements et on promeut celui dont l'expérience ou la réputation semblent en ligne avec les nouveaux enjeux. Mais ce n'est pas une solution, le problème demeure : il s'agit d'avoir une équipe qui fonctionne en jouant collectif sur quelques initiatives choisies pertinentes pour entamer le processus de transformation.

Le cinquième frein concerne l'implication des salariés. Beaucoup de programmes de transformation souffrent du manque d'implication quand on a mis trop de temps à déployer. L'auteur insiste sur le temps de descendre aux niveaux inférieurs de l'organisation. Le principal obstacle vient de ce que l'on veut trop bien faire. On met en place des programmes d'ateliers ou de séminaires qui mettent des mois avant de toucher tout le monde et le programme de se terminer quand les directives de départ sont déjà en train de changer. L'auteur conseille de mettre en œuvre plus rapidement des programmes plus courts. L'objectif c'est la rapidité et la simultanéité de la confrontation aux nouvelles directions, plutôt que leur approfondissement.
Solution ou problème ? Il est vrai que l'on dispose aujourd'hui des moyens techniques de communication et des pratiques de gestion d'événement qui permettent de déployer très vite des messages sur l'ensemble d'une organisation mais quand on parle d'engagement et d'implication, on a encore une fois posé un problème plutôt que donné une solution. Les conditions nécessaires de cette implication tiennent à une bonne compréhension de ce qui se passe, une perception de réciprocité dans la manière dont la transformation est conduite et un minimum d'appropriation des décisions prises. C'est justement ce qui est difficile d'obtenir quand on doit transformer rapidement les choses.

Le sixième frein enfin tient au risque de perdre de vue l'objectif durant le processus d'exécution. Quand chaque niveau a travaillé sur les principes et modalités de déploiement de la transformation, le risque est grand de revenir à une vie normale. Il est donc important d'imposer un rythme avec des rendez-vous et objectifs intermédiaires précis. Il est tout aussi indispensable, à moyen terme, après un an par exemple et trois ou quatre points de rencontre, de relancer le processus en le fondant à nouveau plutôt qu'en essayant de le perpétuer.
Solution ou problème ? Ce frein concerne les risques de la durée, de l'érosion dans le temps, de la perte d'élan dans tout processus qui se prolonge, quand les modalités extraordinaires de suivi du processus de transformation se sont fossilisés, banalisés, bureaucratisés. La vie des organisations a besoin de rythme dans la durée, c'est sa différence majeure avec le sport. Dans ce domaine il « suffit » de se préparer à une ou deux olympiades avant que la roue tourne : le temps des entreprises est plus long. Mettre du rythme n'est pas une solution, c'est un problème.

On a vite fait de trouver et proférer des solutions qui sont des problèmes en réalité. Les questions de changement et de transformation sont tellement difficiles que l'on a vite fait d'espérer n'importe quelle idée neuve pour en faciliter la résolution. De cette critique des six solutions apparentes aux freins à la transformation on peut au moins tirer quatre enseignements assez permanents.
Premièrement en situation de transformation, on a besoin du minimum d'écoute et de partage dans l'ensemble de l'entreprise. Mieux que cela, si on développé une culture de partage et de discussion avant de se trouver confronté aux transformations, cela aide beaucoup.
Deuxièmement, il est toujours préférable d'avoir de la clarté et de la rigueur dans la définition et l'ordre des actions prioritaires. Les objectifs de chaque personne, de chaque dirigeant, de chaque entité doivent également être clairs. La clarté ne va pas toujours avec la rapidité : cela prend du temps d'être clair, il est difficile d'être simple.
Troisièmement, on devrait se garder de tout systématisme, d'imaginer que tout doit être parfaitement et complètement aligné. Le mythe de la cohérence totale est un des plus fameux de l'histoire, on le retrouve déjà à Babel ! En pleine culture bureaucratique, on a vite fait de céder aux sirènes de systèmes et politiques englobants qui donnent un semblant d'unisson au fonctionnement de l'entreprise.
Quatrièmement, la question essentielle de toute action managériale reste toujours, comme dans le théâtre ou la musique, le temps et le rythme. Il n'est pas très difficile de lancer un processus de transformation, la difficulté est de le faire pour la «n-ième» fois. Il n'est pas difficile de passer efficacement les x étapes d'un processus bien clair, mais que faire pour relancer le processus à l'issue de ces étapes. Sans doute la question du temps exige-t-elle des dirigeants qui s'investissent suffisamment longtemps pour en prendre conscience et pour le gérer efficacement.

(1) Miles, RH. Accelerating Corporate Transformations (Don't lose your nerve !) Six mistakes that can derail your company's attempts to change. Harvard Business Review. January-February 2010, pp.69-75.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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