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La solution du management à distance ... c'est le management de proximité

Noël arrive. Nombre de managers vont prendre un bien mérité en famille. La trêve des confiseurs s'ajoute aux journées RTT pour procurer à beaucoup d'entre nous le plaisir de rester loin du bureau, en famille, à la maison, voire sur les pistes. Grâce au mobile et à l'ordinateur portable, il sera même possible de se replonger dans le travail, lire ce que l'on a gardé soigneusement dans des fichiers d'attente et répondre à tous ces messages en attente. Les pieds dans les pantoufles au coin de la cheminée, le travail à distance paraît bien confortable.

Le travail à domicile révèle de nombreux avantages. Le salarié reste chez lui sans avoir à subir les embouteillages pour se rendre au bureau, ni les contraintes de la vie collective tout en étant pleinement aux commandes de son poste avec tous ces moyens qui permettent communication et interactivité à distance. L'entreprise y voit de son côté un moyen de répondre aux besoins de plus en plus fortement exprimés par certains salariés de mieux gérer travail et hors-travail et aussi de diminuer les coûts de l'immobilier qui ont aujourd'hui tendance à remonter.
Le " manager à distance " peut enfin se consacrer à son vrai travail, sans être interrompu par les allées et venues des collaborateurs avec leurs demandes, leurs sollicitations, leurs conflits. Le management est bien joli quand on peut rester seul face à son écran… Plus encore, il s'agit d'être moderne et de travailler, communiquer, échanger avec les moyens techniques actuels auxquels ses enfants sont encore plus habiles.
Tenir le rythme des outils de communication, diriger des équipes-projet virtuelles, des personnes dispersées en temps réel, faire de la " proximié " à distance, voilà la perspective du nouveau manager, le " manager à distance ".

Un ouvrage publié aux Etats-Unis se veut tellement à la pointe de la connaissance dans ce domaine qu'il est même daté de 2001 (1) ! Il présente successivement les principes de cette forme de management, la boîte à outils du management à distance et les conseils pour maîtriser des situations allant de la maîtrise de l'e-mail à la vidéoconférence en passant par la gestion des lieux de travail virtuels. Quelques cas d'entreprise sont présentés aussi dont la brièveté ne permet pas toujours d'évaluer tant les conditions d'utilisation que le niveau de succès dans la durée.

Reconnaissons, lecteurs de ce site, que nous sommes chaque jour un peu plus " distanciés " que nous ne l'étions il y a dix ans. Le développement des messageries électroniques suffit à nous en convaincre. De plus en plus de managers s'y convertissent plus rapidement qu'au maniement du traitement de texte à l'arrivée des micro-ordinateurs. Communiquer à distance, c'est facile, c'est pas cher et cela évite de supporter la relation : c'est simple comme un e-mail. Les héros du management à distance de l'ouvrage sont efficaces, informés, pertinents, actifs, en pleine maîtrise des outils qui leur font découvrir la molécule d'une direction réussie et moderne. Mais rencontrer les autres c'est toujours prendre le risque que cela ne se passe pas comme prévu et de manager à distance à garder ses distances, il n'y a qu'un pas.

Au-delà des plaisirs supposés du travail à domicile, les auteurs nous disent que les salariés auraient des attentes particulières vis-à-vis du management à distance : ils voudraient de la coordination plutôt que du contrôle, de l'accessibilité plutôt que de l'inaccessibilité, de l'information mais pas trop, du feedback plutôt que des conseils, de la justice plutôt que du favoritisme, de l'esprit de décision plutôt que de la supervision, de l'honnêteté plutôt que de la manipulation, du développement personnel plutôt que du laisser-faire, un sentiment de communauté plutôt que de l'isolement et enfin du respect plutôt que du paternalisme. C'est une longue liste que le lecteur me pardonnera mais elle vaut la peine parce qu'elle pourra lui servir à nouveau.
En fait la situation est assez simple, le " managé " à distance voudrait la même chose que le " managé " de proximité, sauf que c'est encore plus difficile de le lui donner à distance qu'en face-à-face…

Pour aider le manager à confronter cette difficulté, les auteurs élaborent un cadre de pensée intéressant. Il est vrai que nos approches du management reposent sur l'hypothèse implicite que cette fonction s'exerce pour des personnes qui partagent la même culture et travaillent en même temps au même endroit. Le management à distance s'adresse à des personnes situées dans des lieux différents mais qui peuvent aussi travailler à des moments différents du fait de leurs habitudes de vie, de leurs arbitrages entre travail et hors-travail ou des fuseaux horaires : regardez à ce propos les jours et heures d'envoi des e-mails que vous recevez… mais comme le soulignent ces auteurs -quelle découverte- la principale des distances culturelle quand les référentiels des uns et des autres sont si éloignés. La distance culturelle ne traduit pas que des différences de cultures nationales, elle existe entre les générations, entre fonctions de l'entreprise, entre les citadins et les ruraux sans parler des hommes et des femmes.

Se pose alors le problème de savoir comment faire pour manager à distance. L'ouvrage apporte plusieurs réponses qui méritent d'être notées.
D'une part il faut choisir des personnes capables de travailler seules, de prendre de l'autonomie et de la responsabilité. Elles supportent l'autonomie et l'isolement. On ne nous dit pas comment les repérer : dans des tests, des assessment-centers ? La réponse sans doute dans un prochain ouvrage. Que répondront les salariés quand on leur demandera s'ils sont capables d'être autonomes ?
La seconde condition, majeure, revenant à chaque chapitre de l'ouvrage, c'est que pour faire du management distance, il faut surtout faire de la proximité, s'assurer que les gens sont en contact, entre eux et avec des managers. Faire de la proximité c'est s'assurer que les personnes se rencontrent régulièrement, que vous les rencontriez, qu'ils se rencontrent.
La troisième condition a trait à une discipline de fer. Bien gérer son e-mail, les vidéoconférences ou les téléconférences, c'est s'assurer que la réunion, le travail, le contenu de la communication sont bien préparés, bien appropriés. Pour cela, il faut respecter des règles formelles très sévères. Il faut de la structure, de la discipline, de la rigueur : vous avez encore moins de droit à l'erreur qu'en " présentiel ", quand vous pouvez encore tenter de rattraper. Un exemple parmi d'autres, il faut bien avoir compris les règles des mises en copie et des copies aveugles (blind-copies) dont le maniement approximatif peut causer tant de problèmes et de quiproquos…
La dernière condition tient aux compétences du manager. Se trouvant dans des conditions de communication moins riches, il lui est encore plus indispensable de savoir lire entre les lignes, détecter dans la nuance d'une formulation, le temps d'attente d'une réponse, d'éventuels problèmes, frustrations ou satisfactions qui ne pourront que s'envenimer et empirer pour l'interlocuteur éloigné. Il devrait même prendre le temps de répondre et de réagir, comme au bon vieux temps où il relisait la frappe d'une lettre qu'il avait auparavant écrite à la main : au moins cela donnait le temps de réfléchir…

Finalement, les conclusions sont assez simples. Si vous pestez d'avoir des collaborateurs auxquels vous ne pouvez pas suffisamment déléguer, si vous avez des difficultés à établir, dans votre management de proximité de la vieille économie, de bonnes relations humaines de confiance, si vous avez du mal à être rigoureux dans la communication classique, si vous sentez parfois qu'il vous est disponible d'être à l'écoute et de tout comprendre de la finesse des relations, eh bien c'est très simple, ces difficultés seront encore plus un handicap dans le management à distance. Loin de résoudre vos problèmes, ce devrait augmenter encore la nocivité de nos faiblesses…

Comme dans tous les émerveillements naïfs à l'endroit d'apparentes nouveautés du management, nos hérauts du management distance évitent soigneusement trois sujets de réflexion.
Premièrement, ils témoignent de cette illusion voire de cette soumission à l'égard de l'outil. Nous sommes tous fascinés par ces nouvelles possibilités de la communication à distance et nous avons tous envie de l'utiliser. Attention d'en voir les limites, de faire l'effort de les maîtriser plutôt que de ne se laisser dominer.
Deuxièmement, il semble que ce mode de management convienne à des personnes autonomes, impliqués, responsables… Le problème dont on ne parle pas, c'est comment créer des organisations et des équipes avec des personnes qui ont ces qualités, ces compétences. C'est malheureusement le problème que beaucoup de managers rencontrent au quotidien. Le management à distance est-il utile en dehors des situations où l'on n'a pas besoin de management ? Il ne faudrait pas oublier qu'un manager ne remplit réellement sa fonction qu'en rendant des services aux gens qu'il dirige : ce sont les collaborateurs qui vous accordent le droit de les diriger. La distance ne facilite pas la tâche : on l'a remarqué dans cette entreprise qui a institué le télétravail pour certains services. Les salariés ont vite perçu que ce n'est pas facile de gérer sa carrière de loin … quand il n'y a plus de machine à café.
Troisièmement, nos managers à distance doivent être des experts : experts techniques dans le maniement de ces outils, experts " humains " dans l'intuition, l'écoute du non-dit, l'attention permanente du vide organisationnel voisine de celle de nos radio-astronomes. Voilà reposé le problème éternel de la formation humaine : comment acquiert-on ces compétences. Surement pas dans les didacticiels de nouveaux logiciels, si jamais on les utilise.

(1) FISHER, K, DUNCAN-FISHER, M. The distance Manager. McGraw-Hill, 2001.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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