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La retraite au-delà des seniors

Finalement la question des retraites fait partie de ces rares problèmes dont l'irruption ne peut surprendre personne : cela fait des années, plutôt des décennies, que l'on en connaît les données, les solutions possibles. La démographie est effectivement, de toutes les sciences sociales, la moins imprévisible. Le problème n'est pas strictement français comme le montrent les réactions en Italie de ces derniers jours mais il a donné lieu chez nous à la loi Fillon dont on n'a peut-être pas mesuré tous les effets.
Il faut bien dire que la retraite est peut-être un problème social d'un genre particulier puisqu'il nous concerne tous. Depuis l'employé qui s'était allègrement fait à l'idée de terminer sa carrière avant 60 ans jusqu'au directeur des ressources humaines qui gérait ces situations tout en pensant à son propre départ, chacun se retrouve concerné. Il n'en était pas de même par exemple pour les 35 heures quand les cadres dirigeants y échappaient comme tous ceux qui pensaient, au moment de la loi, que cela ne les concernerait pas in fine. Mieux encore, on se retrouve rarement dans la situation où les pouvoirs publics ne viennent pas prendre partie par la loi pour l'une ou l'autre partie, des salariés ou des entreprises. Dans le cas de la retraite, la loi vient remettre en cause la collusion existant entre des salariés qui se sont vite adapté à une retraite prématurée alors que des entreprises ne voyaient aucun problème à les voir partir aux frais du contribuable.
La loi Fillon arrive donc alors que personne ne peut en être surpris, alors que chacun sait au fond de lui-même que cette loi devra être suivie d'autres mesures. Mais comme entrepreneur ou directeur des ressources humaines, la loi Fillon a peut-être des conséquences allant au-delà des principaux changements formels qu'elle introduit dans nos pratiques.

En premier lieu, il faut reconnaître que la loi Fillon ne fait pas que repousser le moment où les salariés partiront en retraite, elle pose, de manière plus préoccupante le problème du travail de ces personnes : que vont-elles faire, quelles attentes développeront-elles vis-à-vis du travail, quelle motivation conserveront-elles ou créeront-elles ? Il ne suffit donc pas de considérer que les personnes travailleront plus, les entreprises auront à réfléchir sur leur sens du travail. On en reviendra sans doute à de bonnes vieilles références. Quand le nombre d'annuités devient si difficile à obtenir, on est d'autant plus sensible à la sécurité offerte par l'entreprise pour les obtenir. Quand le niveau des pensions baisse (c'est bien l'effet principal des lois Balladur qui commence à se faire ressentir par les nouveaux retraités), le souci du niveau des pensions et donc la rémunération dans les dernières années de travail pour mieux économiser vont devenir des aspects fondamentaux de leur expérience de travail.
Même si les sociologues voulaient nous faire croire à l'époque des contrats de solidarité il y a une vingtaine d'années que c'était une rupture insupportable pour les salariés de devoir terminer de travailler plus tôt, force est de constater que la plupart d'entre eux avaient bien intégré l'idée qu'une nouvelle vie après le travail s'offrait à eux ; ils s'y étaient préparé, ils en avaient rêvé, ils avaient même remisé des attentes trop fortes vis-à-vis de la carrière en sachant que la retraite arriverait vite. Beaucoup vont devoir faire de deuil de ces espoirs déçus, continuer une activité professionnelle en ayant bien du mal à continuer de s'impliquer dans leur travail.
Satisfaire les conditions de l'implication ne sera pas aisé et il ne suffira pas de dire aux personnes qu'elles seront des mentors, des conseils, des coachs des nouvelles générations. C'est une idée que l'on entend souvent pourtant : des personnes en pleine activité devraient être heureuses d'arrêter de travailler pour tenir de vagues rôles de conseil … cela mérite d'être prouvé. C'est le genre d'évolutions qui nécessitent un véritable volontariat, résultant d'un lent travail de révision de son rôle personnel, de son identité, finalement un véritable travail de maturation psychologique dont les entreprises n'ont pas montré jusqu'à maintenant qu'elles y étaient très sensibles…

En second lieu il ne faut pas seulement voir dans la loi Fillon un simple problème de gestion des seniors comme on l'entend de plus en plus souvent. On commence à voir apparaître ici et là des comptes-rendus d'expériences, des colloques, des réunions sur cette nouvelle gestion, centrée sur une population qui exigerait un traitement particulier. Cette dérive est assez traditionnelle dans la gestion des ressources humaines qui suit les voies de la segmentation : des populations spécifiques auraient besoin de gestions particulières. On a eu le problème des talents, des «hauts potentiels», des femmes, des ingénieurs, etc. S'il restait de la place sur le calendrier, on en viendrait à proposer une journée nationale pour la gestion des seniors…
Le problème risque pourtant d'être plus important que la simple découverte de mesures spécifiques à cette population même si ces dernières s'imposeront quand même, tout au moins pour ceux qui n'auront pas trouvé le moyen d'être en longue maladie... En effet, en conservant cette approche segmentée, on devrait plutôt considérer que les quadras posent encore plus de problèmes que les seniors. En effet, il faudra prendre des mesures de gestion pro-actives pour les seniors de façon à ce que les quadras se convainquent qu'il reste quelque chose de possible pour une carrière dans cette entreprise. Gérer les seniors, ce sera un moyen de ne pas désespérer les quadras qui se trouvent devant la double perspective de devoir piétiner plus longtemps pour des pensions moindres.
Deuxièmement, la présence de personnes plus âgées ne va pas manquer de poser le problème du conflit des générations de manière assez aiguë. Ces conflits sont aussi anciens que l'histoire de l'humanité mais quand on voit les étonnements réciproques des quinquas devant les plus jeunes générations, on se demande comment va pouvoir se vivre la cohabitation de générations tout aussi différentes qu'à n'importe quelle époque de l'histoire de l'humanité, mais également tout aussi difficiles à vivre.
Il ne suffira pas de créer des séminaires sur les relations inter-générationnelles comme on a développé le thème des relations interculturelles pour gommer ces différences, aplanir ces difficultés. Il faudra plutôt organiser le travail en commun afin que chacun apprenne à fonctionner avec l'autre. Certaines de nos organisations nous ont donné l'illusion que l'on pouvait travailler sans avoir à assumer les relations humaines ; la gestion «mono-âgiste» a permis de vivre avec la naïveté que l'on ne fonctionnait qu'avec des semblables en termes de générations : il va falloir se résoudre à l'idée que la réalité n'est pas aussi simple. Puisque la gestion de la diversité arrive enfin en France elle va pouvoir sortir des cadres étroits du genre et de l'appartenance ethnique pour embrasser la dimension de l'âge.

Troisièmement, la mise en œuvre de cette loi ne sera pas qu'un problème de gestion des ressources humaines, c'est-à-dire un problème que l'on va pouvoir abandonner à cette fonction. En effet l'allongement de la durée du travail au long de la vie pose quelques problèmes en matière d'organisation du travail. Si certaines de nos organisations ont considérablement amélioré leur efficience, c'est souvent que les postes pouvaient être tenus dans la fourchette d'âge des opérateurs, c'est-à-dire jusqu'à peu près 55 ans. On fonctionnait avec l'idée implicite qu'un employé n'était qu'un individu dont l'âge n'était pas une dimension importante, si ce n'est pour la rémunération. Avec l'allongement de la durée du travail, il faudra bien prendre en compte la fatigue, l'incapacité, différente selon les individus, qui grandit avec l'âge. Le développement des troubles musculo-squelettiques en est un bon exemple. Ce que l'on dit des caractéristiques physiques des conditions de travail est également valable pour les aspects mentaux, le stress, etc. Voilà donc un drôle d'enjeu : gérer des personnes, voire des postes, en fonction de cycles de vie.
Le fonctionnement hiérarchique ne pourra non plus être tout à fait le même : suffira-t-il de dire que l'on ne gère les personnes qu'en fonction des compétences et que chacun, quelque soit son âge, devra toujours pouvoir les démontrer ? De manière plus large, on peut réellement se demander si ce n'est pas le contrat social (implicite ou explicite) qui devra être révisé dans les entreprises : s'il s'agit d'être pro-actif avec les quinquas, prendre des mesures fortes pour montrer qu'un vrai travail est possible même durant les prolongations, ce sera en redéfinissant quelques principes forts qui modifieront les modalités de gestion des ressources humaines «uni-âge» qui s'étaient progressivement implantées.

Ainsi au moins trois bonnes questions pourraient se poser à toute organisation.
La première consiste à repérer comment ce problème des âges se pose réellement chez soi car les données démographiques agrégées ne se retrouvent pas forcément uniformément dans toutes les entreprises et dans tous les secteurs en leur sein. La seconde consisterait, pour un comité de direction, à travailler sur les quelques principes d'équité devant guider la résolution des problèmes en chaîne que ne manquera pas de poser ce phénomène nouveau. La troisième question consiste à imaginer les quelques actions symboliques fortes marquant l'intérêt et la volonté d'action d'une direction en la matière.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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