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La "raison d'être" des organisations

Même si des discours convenus évoquent régulièrement l'entreprise pour l'encenser ou la vilipender sans nuance, il faut bien reconnaître qu'elle a fortement et rapidement évolué ces deux dernières décennies. Charlie Chaplin ne reconnaîtrait pas l'atelier du constructeur automobile d'aujourd'hui, l'ouvrier en bleu ou l'ingénieur sérieux et discipliné des années 50 ne comprendraient rien non plus à ces lieux de travail remplis d'écrans et aux relations hiérarchiques au sein d'organisations qui ne le sont pas moins. Dans son enquête centraleThe Economist 1 parle de la « nouvelle organisation » qui s'est assez rapidement imposée dans le monde international des entreprises puisque quelque soient les différences culturelles, les entreprises de par le monde frappent plus par leurs ressemblances que leurs différences.
Les signes de cette nouvelle organisation sont nombreux même si l'on ne doit pas tomber dans le piège d'imaginer des évolutions observables dans tous les secteurs et toutes les organisations. Les structures se sont aplati, de plus en plus de personnes fonctionnent avec une certaine autonomie dans la décision et le mode opératoire mais un rigoureux engagement et contrôle de leurs résultats. Les technologies ont changé les moyens de communiquer et donc de travailler. Les partenariats, réseaux, alliances, relations FL-O (free-lance avec organisation) se sont multiplié. Distances, relations, temps sont des notions profondément bouleversées pour des travailleurs qui correspondent de moins en moins au personnage emblématique du salarié qui envisage de faire carrière au sein de la même organisation : ainsi, chez IBM (2) entreprise « modèle » à plusieurs moments de l'histoire du management, 50% seulement des salariés sont là depuis moins de 5 ans, 30% sont des femmes et 40% sont mobiles c'est-à-dire qu'ils ne reportent pas toujours à IBM…
Au-delà de ce constat banal, il est sans doute plus intéressant de mesurer les enjeux actuels des organisations puisque les formes de travail ne changent pas pour l'esthétique du changement ou le souci de se soumettre aux injonctions des gourous ou consultants. En effet beaucoup d'entreprises ont du remettre de l'ordre dans leur bilan après les années « exubérantes » autour de l'an 2000. Elles y ont assez bien réussi à coup de mesures drastiques tant financières qu'organisationnelles. Certaines y sont tellement bien arrivées que les bénéfices sont revenus sans que l'entreprise sache vraiment qu'en faire : une fois que l'on a réduit l'endettement, on rachète des actions, on augmente les dividendes mais que faire ensuite ? Il n'est pas choquant de distribuer des dividendes, cela l'est plus quand c'est par manque d'idées d'investissement… Les performances des entreprises du CAC 40 en 2004 en sont l'exemple et on risque de constater le même phénomène sur les résultats de 2005.
Aujourd'hui, il leur faut retrouver de la croissance par divers moyens. Pour de nombreuses entreprises françaises (on sait que les profits des entreprises du CAC 40 viennent surtout de leurs activités non-françaises) la mondialisation est un moyen ; les fusions et acquisitions, après quelques années de ralentissement, reprennent vigoureusement comme le montre l'actualité. Le dernier moyen, le plus difficile consiste à innover, développer de nouvelles activités, créer de nouveaux marchés. L'innovation devient aujourd'hui un facteur important de développement, voire de survie. Bravo pour les cost-killers mais l'avenir de l'entreprise et de l'économie ne leur appartient pas.
Ce besoin donne une importance encore plus grande aux fameux travailleurs de la connaissance (knowledge workers) qu'ils se situent dans la technologie, le marketing ou tout autre domaine ; la clé du succès passe par des organisations qui permettent à ces travailleurs particuliers d'exprimer leur talent et de « produire » l'innovation dont on a besoin.
Les auteurs de l'article ressuscitent la vieille théorie X et Y de McGregor (3) qui présentait deux styles principaux de management. Le style X correspond au style d'autorité classique fondé sur la logique des ordres et du contrôle ; on le retrouve dans une conception taylorienne classique dans laquelle le management doit contrebalancer « une tendance normale de la personne humaine à éviter le travail et l'effort ». La théorie Y en était l'antithèse puisqu'elle considère que les personnes impliquées dans l'objectif vont tendre à les atteindre en pleine autonomie sans aide ni contrainte d'aucune autorité extérieure. Mais si McGregor considérait que ces deux styles constituaient les deux polarités entre lesquelles devait évoluer le management, les tenants de l'organisation nouvelle affirment que seul le style Y convient à des organisations de professionnels. Finie l'organisation traditionnelle, vive le réseau et la nébuleuse de travailleurs de la connaissance.

Plus facile à dire qu'à faire. Pour faire fonctionner ces organisations nouvelles, les ouvrages de management proposent toujours les trois mêmes pistes qui évoluent moins vite que les nouvelles tendances organisationnelles : il s'agit du talent, du leadership et de la culture. C'est le talent de ces travailleurs de la connaissance qu'il faut détecter, maintenir, développer, le leadership qu'il faut exercer pour entraîner et « guider » ces talents, c'est enfin le contexte d'une culture d'entreprise qui suscite et soutient ces pratiques. D'ailleurs on trouve de plus en plus de cahiers des charges de formation au management qui ont ces objectifs : changer de culture d'entreprise, développer un nouveau mode de leadership, changer les comportements et mobiliser les talents, tout cela en 4 journées avec un discours du Président, pour des professionnels surbookés qui ne décollent pas de leur blackberry.
Les illustrations citées dans le dossier de The Economist montrent également que la crise et la menace de disparition sont parfois un ressort efficace pour faire évoluer les organisations et les rendre efficaces. Si vous n'êtes au bord de la falaise sur le point de faire le pas en avant ou si vous ne croyez pas à la magie des slogans ou au changement par conversion, il faut alors chercher d'autres pistes pour faire fonctionner ces organisations nouvelles et surtout augmenter leurs chances de satisfaire aux objectifs d'innovation qui s'imposent à elles.

Tentons trois pistes pour aborder le problème.
La première n'est pas anecdotique. Souvent, en situation de survie, des organisations parviennent à se ressaisir et à modifier profondément leurs pratiques. L'exemple de l'histoire d'IBM est éclairant à cet égard. Toutes les crises ne se terminent pas bien : on connaît des entreprises, comme des couples, dont on sait qu'elles vont dans le mur … et elles y vont effectivement. Certaines entreprises qui ont fait la une de l'actualité du fait des problèmes sociaux insupportables qu'elles ont connus, se sont souvent caractérisées, avant que les journalistes ne s'y intéressent, par une incapacité profonde à se transformer et à évoluer. Mais le souci de la survie est parfois un moteur efficace. Reprenons l'histoire de Renault en France quand l'entreprise faisait (1) milliard de francs de pertes par mois au milieu des années 80 : tous les observateurs éclairés de l'époque imaginaient la disparition du constructeur ou, du moins, de l'un des deux grands français. On devrait cependant s'interroger sur l'incapacité de certaines organisations à faire face au principe de réalité. Comment se fait-il que des sociétés humaines ne puissent lire dans l'évolution d'un environnement, dans les comportements des concurrents et des clients les menaces d'un mouvement qui va les emporter ? Louis XVI et Marie-Antoinette en ont donné un bon exemple dans l'histoire ; l'actualité politique et économique nous ressert régulièrement le plat…
La seconde piste tient à la culture. En revendiquant une culture favorisant la transformation vers de nouvelles organisations, on imagine souvent dans la pratique pouvoir la transformer, l'imposer, voire en créer une nouvelle comme l'ont tenté tant de tyrans dans l'Histoire. La culture résulte d'une histoire, elle constitue un ensemble de références qui guident les comportements. L'attention aux évolutions d'un environnement, l'innovation, la croissance permanente peuvent aussi être des traits de culture : Nokia ou d'autres réussites du même type ont constitué d'excellents business cases à cet égard. Mais la culture c'est ce que les gens font, c'est dans des pratiques et non dans des discours qu'elle se constitue et évolue.
La troisième piste est celle du bon sens, notion pas très glamour mais qui conforte ce que chaque lecteur peut observer autour de lui en regardant ces si nombreuses entreprises qui réussissent sur le long terme même si elles ne sont pas en bourse et ne font pas la une des revues d'affaires (4). Toute organisation n'existe que grâce à sa « raison d'être ». Nous entendons par là qu'aucune organisation ne peut exister si elle ne produit un service (produit, etc.) acceptable par un environnement. On ne crée une organisation que si l'on estime qu'elle a quelque chose d'acceptable à apporter à un environnement. La « raison d'être » ne concerne pas l'intérieur de l'entreprise : quand on s'aime il y a tellement d'autres choses à faire que de créer une entreprise ! C'est le cas aussi pour une administration, une institution humanitaire ou une association de défense quelconque. La raison d'être n'est pas un objectif, c'est simplement une condition essentielle. A trop vouloir techniciser le fonctionnement des organisations, à trop vouloir aborder le sujet du management dans des cadres économiques ou idéologiques trop étroits et non pertinents, on en oublie cette évidence. A sans cesse se poser la question de cette raison d'être, de ce que l'entreprise peut, doit ou veut faire pour un environnement, des clients ou la société, on relativise la contrainte organisationnelle.

Le meilleur vecteur de l'innovation, ce n'est donc pas seulement créer de bonnes conditions pour les knowledge workers, c'est surtout concentrer totalement ses efforts et son attention sur l'environnement, les clients, le monde dans lequel l'entreprise peut créer de la valeur. La transformation des organisations s'avère alors plus aisée … mais la tendance à se polariser sur l'interne est plus humaine que l'ouverture : l'excellence à réduire les coûts plutôt qu'à innover en est une preuve.

(1) The Economist, numéro du 21 janvier 2006.
(2) The Economist, The new organisation, 21/1/2006.
(3) McGregor. The Human Side of Enterprise. 1960 Mais réédité en janvier 2006 avec des commentaires.
(4) Le lecteur pourra consulter à cet égard la dernière livraison du magazine Fortune qui liste les « best companies to work for » aux Etats-Unis. Il découvrira des entreprises inconnues mais dont les pratiques, le sens et l'attention au client et à l'activité sont des constantes.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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