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La personne au secours de l’équipe

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Toutes les institutions ont besoin d’équipes efficaces. Ce thème de l’équipe revient au premier plan des sujets d’intérêt pour les conventions managériales avec des messages qui valorisent la coopération comme une composante première de la nature et de l’expérience du travail. Les séances de team-building se généralisent et on n’imagine pas un nouveau projet ou un nouveau groupe de travail ou de formation sans cet exercice obligé pour créer et renforcer l’esprit et les comportements d’équipe. Plus récemment encore, c’est à des communautés que l’on conseille aux managers d’appartenir pour assumer plus efficacement leur délicate mission.

Pourquoi cet intérêt sans cesse renouvelé dans les approches managériales pour tout ce qui touche au collectif, au point qu’il ne viendrait à l’idée d’aucun candidat à un poste de nier l’importance des relations, du groupe, de l’équipe ? Est-ce par nostalgie du plaisir fusionnel d’un pack de rugby ou de la meute scout, par croyance magique pour l’énergie de la créativité qui devrait inexorablement découler d’un travail de groupe ? A moins que ce ne soit pour l’espérance des valeurs de solidarité qui devraient aider toutes les organisations qui se trouvent dans des situations difficiles. 

Comme toujours, on ne peut dissocier ce qui se passe dans les organisations des évolutions du contexte de la société. L’image la plus couramment utilisée pour le décrire est celle d’une immense interconnexion conviviale grâce au partage d’une même information et au lien permanent sur les réseaux sociaux. La sociabilité s’impose comme une valeur dominante au point que certains ont voulu faire de la lutte contre la solitude une grande cause nationale. Un tel unanimisme impressionne – voire culpabilise - les adolescents solitaires ou les collègues de travail qui préfèrent l’introspection et la méditation aux grandes manifestations de convivialité obligée, en un mot ceux qui se retrouvent en Jean-Pierre Bacri sans avoir réussi encore à le faire complètement accepter.

Les unanimismes sont toujours suspects et, dans un ouvrage récent, un historien1 décrit la longue histoire de cette solitude qui a été autant un idéal qu’un malheur jusqu’à ce que l’époque moderne la considère comme un motif de réjouissance pour ceux qui l’ont choisie et de désolation pour ceux auxquels elle est imposée. Curieusement, souligne l’historien en conclusion, notre époque hait la solitude au point d’en faire une cause nationale alors qu’elle admire les héros solitaires, elle impose des connexions et des modes de communication qui cachent peut-être les formes les plus prégnantes de la solitude. Alors se pose la question de savoir si les valeurs du collectif constituent un idéal ou si elles sont au contraire abandonnées avec mépris aux esprits insuffisamment forts pour pouvoir être solitaires ?

 

La question n’est pas que philosophique ou sociologique, elle intéresse aussi le management qui a fait de l’équipe et du collectif une valeur indiscutable et qui pourrait légitimement questionner le postulat de leur efficacité. C’est le sujet d’un ouvrage récent2 sur les équipes qui cherche à débusquer les mythes de la créativité en groupe. Pour l’auteur la créativité par le groupe n’est jamais une solution, toujours un problème qu’il s’agit d’aborder correctement.

Elle se plaît tout d’abord à battre en brèche quelques idées reçues et largement partagées comme celle selon laquelle les équipes seraient forcément plus créatives que les individus alors qu’elles ne sont généralement que plus confortables. Pareillement elle affirme que les règles et procédures sont nécessaires pour la créativité en remettant en cause cette pseudo-liberté spontanéiste qui correspond plus à la détestation première pour des règles imposées qu’à un véritable facteur d’efficacité. Elle suggère de privilégier la quantité plutôt que la qualité des idées pour être vraiment créatif car à vouloir être trop qualitatifs, on se censure et on restreint ainsi le champ de la pensée. De la même manière elle discute les hypothèses bien ancrées du brainstorming en insistant sur la nécessité pour l’esprit humain d’explorer puis de revenir sur les questions, plutôt que de poursuivre trop loin la construction des idées : ainsi le travail hybride qui alterne des phases en solitaire et en équipe peut s‘avérer plus riche que de longues séances collectives de travail en groupe. Enfin, cerise sur le gâteau, elle suggère, sur la base de quelques recherches, que paradoxalement, ce ne sont pas les personnes les plus sociables et orientées vers la relation et l’équipe qui sont les plus créatives mais souvent des personnes plus « auto-déterminées » avec un intérêt personnel clair. Enfin, elle bat en brèche l’idée selon laquelle la sérénité, la paix et la relaxation constitueraient forcément le contexte le plus favorable à du travail d’équipe créatif.

En effet, pourquoi les équipes seraient-elles moins créatives que les individus ? L’histoire n’est-elle pas jalonnée de grands découvreurs et créateurs solitaires qui ne vivaient pas à l’époque du collectif obligatoire mais ont cependant beaucoup créé ? Pour l’auteur, le fonctionnement en équipe conduit à des attitudes et comportements pas toujours favorables à la créativité : il peut y avoir une tendance au conformisme quand les membres recherchent surtout l’affection et la reconnaissance des autres plutôt que l’efficacité, quand des passagers clandestins délèguent tacitement le travail aux tâcherons sans beaucoup s’investir. Les équipes ont tendance à s’illusionner en se considérant meilleures que les autres  et on y observe une fâcheuse inclinaison vers la moyenne. Et que dire des équipes actuelles dans lesquelles l’attention et la concentration sur une tâche, sans même parler de l’écoute des autres ne peut jamais durer longtemps avant que les doigts et les yeux ne soient irrésistiblement attirés vers le smartphone ou l’écran d’un ordinateur laissé allumé.

 

Cette remise en question du tout-collectif à propos de la créativité doit nous amener à remettre un peu de bon sens dans la prise en compte de la dialectique entre l’individu et le groupe au cœur des questions managériales en matière de créativité, de coopération, d’intégration, de diversité, etc. Trois niveaux de réflexion éclairent ce débat, à la lumière de ces travaux sur la créativité en équipe. Le premier est anthropologique et concerne la nature même de l’homme : est-il grégaire ou solitaire puisque le débat philosophique a souvent opposé l’un à l’autre ? Si ces deux derniers siècles ont privilégié la notion d’un sujet coupé des autres dès la sortie du sein maternel, un individu qui développe sa sensibilité propre, en état permanent d’incommunicabilité avec ceux qui l’entourent, d’autres approches pourraient aussi mettre en valeur sa nature grégaire. L’être humain ne peut survivre sans la relation : abandonné à sa naissance, il ne survivrait pas sans que quelqu’un ne joue le rôle de parent ; et de nombreux psychologues n’ont-ils pas mis en valeur les besoins sociaux, d’affection, d’affiliation, d’intégration à un groupe ? A une époque où les îles désertes sont rares comme les lieux d’érémitisme total, la société ne s’impose-t-elle pas à l’individu, comme le visage de l’autre s’impose à la personne pour Lévinas, en remisant le luxe qu’a été dans les périodes précédentes l’idée d’une solitude choisie pour fuir les contraintes de la meute des autres.

Le deuxième niveau est managérial et dans ces temps où les nécessités de la collaboration et de la coopération s’imposent pour le bon fonctionnement des organisations, il convient de savoir précisément pourquoi le collectif est adapté et nécessaire, sans obligatoirement vouloir transformer le travail en un de ces clubs de vacances où chacun est sommé de se soumettre aux ridicules activités de loisirs collectifs. Le groupe est une aide pour la communication et la construction d’une vision commune. Dans des périodes difficiles, il est un lieu de soutien et de réconfort nécessaire aux personnes et sans doute le meilleur rempart contre les risques psychosociaux. Le groupe facilite l’exécution, mais il n’est peut-être pas le meilleur moyen d’imaginer une stratégie. Il sert sans doute plus à partager qu’à créer. En ce sens, les institutions en crise ont besoin de déviants créatifs qui génèrent des idées nouvelles face aux difficultés, mais aussi de collectifs puissants qui contribuent à l’implication face aux difficultés.

Le troisième niveau est plus personnel. Opposer l’individuel au collectif est vain si cela consiste dans les deux cas à réduire la personne au statut de victime. D’un côté la solitude lui serait imposée par le mode de vie ou, plus subtilement, par des déterminismes indélébiles dont on l’a convaincue qu’elle était condamnée à les subir. D’un autre côté, on pourrait aussi craindre une personne soumise aux pressions d’un collectif auquel elle doit forcément de soumettre quand il ne s’agit pas de l’approuver en y adhérant totalement : ce collectif peut avoir les contours concrets d’un groupe ou d’une institution ; il peut aussi revêtir les formes plus subtiles de la soumission indolore des consommateurs à des modes de vie et de pensée3.

La question n’est pas de choisir entre l’individu et le groupe mais de faire en sorte d’être soi-même dans cette dialectique d’une personne présente au monde donc aux autres. De la même manière que tout dialogue est vain si l’on n’est rien, que toute rencontre interculturelle n’a pas de sens si l’on n’assume pas sa culture, il est vain de penser le groupe si les personnes n’ont pas cette conscience et cette acceptation de soi. C’est fausse route de considérer que le collectif est un moyen de leur éviter cette prise de conscience, ou que la solitude raisonnée à la Rousseau est un moyen de fuir l’altérité. Les sociologues se demanderont si la société actuelle permet au plus grand nombre ce cheminement. Les spécialistes du management devraient aussi réfléchir à leurs méthodes d’une part, aux modes de vivre et travailler ensemble dans les institutions d’autre part, pour vérifier s’ils permettent vraiment ce développement.   

Minois, G. Histoire de la solitude et des solitaires. Paris : Fayard, 2013.
Thompson, L. Creative Conspiracy : The New Rules of Breakthrough Collaboration. Harvard Business Press, 2013.
3 Fourquet, L. L’ère du consommateur. Cerf, 2011.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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