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La machine à café

«Quand j'approche de la machine à café, les gens cessent de parler». C'est la remarque d'une DRH parlant de son travail, de ses difficultés, et de ses déceptions. Beaucoup d'autres professionnels des ressources humaines ont souvent la même impression d'être craints par les salariés de leurs entreprises. Ceux-ci exagèrent leur pouvoir vis-à-vis des personnes mais aussi l'information qu'ils détiendraient sur chacun. Un DRH le formule en ces termes : pour le salarié, le DRH est celui qui sait ce qu'il préférerait être le seul à savoir. Souvent les DRH ont l'impression d'être craints ; ils sont confrontés dans le secret de leur bureau au drame des situations personnelles ; le plus souvent, ils interviennent pour aider à les améliorer mais ils demeurent, de ce fait peut-être, des personnages mystérieux, parfois un peu effrayants. On est souvent mal à l'aise vis-à-vis de ceux à qui on s'est confié. Si vous ajoutez à cela que le directeur des ressources humaines - DRH - est souvent moqué, vilipendé, accusé de tous les maux, bouc émissaire le plus évident dans ce monde de chasse au responsable, vous avouerez qu'il ne fait pas bon exercer ce métier. Il est vrai qu'ils sont souvent en première ligne en cas de plan social, de licenciement, de sanction ou d'annonce d'une non-embauche. Il est annonciateur de mauvaises nouvelles, exécuteur de basses œuvres ; c'est lui, dans l'entreprise, qui intervient dans les décisions les plus importantes qui vous concernent.
Finalement, dans une entreprise, il est peu de dirigeants sur lequel chacun a son opinion, motivée, argumentée, définitive. Le film récent «Ressources Humaines» en montre une image pas très flatteuse, mais certainement très révélatrice de ce que le public a envie de voir sur ce sujet. Voilà le DRH revêtu des habits de l'horreur managériale, concept qui devrait logiquement être promis à de belles ventes en librairie s'il titrait un ouvrage. La notion de «Ressources Humaines» en est presque devenue péjorative dans certains médias ; on insiste lourdement sur la liaison des ressources «zumaines» - voire de LA ressource «zumaine» -, et les professeurs se voient obligés de préciser qu'en en parlant, ils considèrent que les personnes ont des ressources plutôt qu'ils n'en sont.
Il y a quelques années, un magazine de ressources humaines avait popularisé la notion de blues des DRH, lié à des raisons assez compréhensibles : refaire le n-ième plan social, remettre régulièrement sur le métier de nouveaux outils d'amélioration de la performance, retrouver encore et encore les moyens de motiver les personnes, de sensibiliser le reste du comité de direction aux enjeux des ressources humaines, de leur faire accepter le minimum de vision à long terme qu'exige la gestion des personnes.
Certes il y a les livres. Ils étudient les évolutions des entreprises et de la fonction personnel en leur sein. Le DRH ne serait plus seulement un gestionnaire chargé, comme on le disait il y a vingt ans, d'approcher les problèmes de personnel sous l'angle valorisant de la gestion. On distingue ainsi différents rôles que joueraient ou devraient jouer les femmes et les hommes de personnel. Ils seraient stratèges, anticipant les évolutions de leur entreprise et les liens avec les questions de personnel de façon à ce que la mise en œuvre de ces stratégies économiques soit possible, à ce que l'on puisse utiliser au mieux les compétences disponibles au profit de ces stratégies. Il doit être spécialiste, multispécialiste : psychologue, juriste, expert des systèmes d'information. Il doit être homme de relations tant au niveau interpersonnel que collectif car les relations sociales sont capitales et risquent de l'être de plus en plus. On n'en finit pas de lister ces rôles qui réclament des compétences d'ailleurs pas toujours complémentaires.

Mais qu'en est-il des DRH eux-mêmes ? Pourquoi, comment faire ce métier ? Seuls les articles des magazines apportent chaque année des réponses définitives en relevant régulièrement de nouvelles tendances, pas toujours validées. La réalité est moins nette et la profession est plus diverse, plus nuancée. Sans doute plus que dans d'autres fonctions comme la finance et le marketing, les personnes des ressources humaines frappent par leur diversité d'origine, de parcours, d'approche de leur métier. Poste sans doute le plus féminisé du comité de direction, il présente plus encore une grande diversité d'approches si sensible quand il s'agit de problèmes humains.

A propos de leurs convictions plusieurs aspects méritent d'être notés. En premier lieu ils sont tous convaincus de l'importance de leur fonction pour l'entreprise et son business. Leur présence au comité de direction va de soi, elle apporterait beaucoup à la qualité des décisions prises, qu'elles ressortissent directement ou non au domaine des ressources humaines. Pour certains, les sujets de discussion et grandes décisions d'un comité de direction concernent dans plus de la majorité des cas des problèmes de GRH même si le plus souvent les autres membres de ce comité n'y sont pas très sensibles. D'ailleurs, beaucoup de ces responsables de personnel ont un plaisir certain à intervenir au cœur du business, à évoluer dans ses logiques, à développer son intelligence. On pourra dire que c'est surtout là un moyen de trouver de la reconnaissance. C'est sans doute vrai et, dans le grand mouvement d'externalisation subi par la fonction, ils feraient bien de veiller à conserver leur cœur de métier justifiant cette présence car, le moins que l'on puisse dire, c'est que les professionnels de la fonction ne rencontrent pas toujours des dirigeants très sensibilisés aux ressources humaines.

En second lieu, les responsables de personnel ont un rapport pas simple aux outils et méthodes. Leur tâche s'exprime souvent en termes de mise en œuvre d'outils (recrutement, gestion des compétences et surtout, maintenant, management de la performance), leurs plus beaux moments sont d'ailleurs liés à ces moments intenses où l'on implante des outils, on développe des programmes, on crée de nouvelles fonctions. Dans ces périodes, il est évident qu'ils retrouvent le plaisir de faire, de créer, de mettre en place relevant de la culture opérationnelle propre aux organisations. Tous respectent, aiment, voire vénèrent les outils, qu'ils concernent le management de la performance, le développement de projets, les 360°, les procédures de reconnaissance de la performance, de gestion des rémunérations, de gestion de la qualité, de changement, etc. Mais cette fascination pour les outils est parfois plus subtile qu'il y paraît. Les outils ne fascinent pas tous les DRH pour eux-mêmes, voire pour leur origine anglo-saxonne (qui fait toujours son petit effet encore de nos jours). Certains disent ne pas croire aux outils pour eux-mêmes mais seulement pour donner de l'ordre et de la cohérence à ce qu'ils font sans que les outils n'aient une quelconque valeur magique. Ils sont alors un élément indispensable de leur mission de base qui reste de tenter d'influencer des comportements.

En troisième lieu, et en conséquence du précédent, on pourrait se demander ce qu'il en est de leur fibre «humaine» puisque c'est bien là leur domaine, leur terrain d'action. Ils sont évidemment très sensibles aux questions personnelles dans le travail et ce, à plusieurs niveaux. Des rencontres personnelles ont fait d'eux ce qu'ils sont. Le plus souvent d'ailleurs ce sont des présidents, des dirigeants, plus rarement d'autres DRH… Ils savent aussi que la qualité et l'intérêt de leur travail, l'efficacité de leur action et leur plaisir à occuper la fonction ne dépendent que de cette relation avec leur président. Il n'y a rien de plus terrible pour un DRH, - d'ailleurs cela ne dure pas très longtemps - que de travailler avec un président avec lequel il n'est pas sur la même longueur d'onde sur l'importance des ressources humaines, la manière d'en traiter les problèmes et, surtout les valeurs profondes qui devraient fonder cette action. Cette fibre personnelle s'exprime aussi dans leurs modes de reconnaissance. C'est dans les conséquences de décisions réussies, le déroulement de carrière de personnes qu'ils ont recrutées, le développement des gens grâce à leur action qu'ils trouvent le plus de reconnaissance. Ils mentionnent que leur rôle exige souvent des prises de position difficiles, des cas de conscience parce que toutes leurs valeurs personnelles sont ici en jeu et exigent leur réaction, voire leur départ… La technicité ne suffit pas dans ce métier plus que dans tout autre.
Certains aussi (dans notre échantillon qui ne prétend pas à la représentativité) à exprimer ce goût pour les personnes, le service des autres, le goût de la relation. Ils sont quelques uns à exprimer leur goût des autres, de la jovialité des relations interpersonnelles ou de l'engagement dans des relations sociales, forcément difficiles et conflictuelles. On ne trouve pas si souvent cette modestie dans l'approche des problèmes humains. Modestie veut dire, dans ce domaine, la reconnaissance de la banalité (mais de la grandeur) de la fonction humaine au-delà de l'action spectaculaire sur les outils. Développer des relations de long terme avec les personnes, avec les représentants du personnel dans le cadre de relations sociales adultes, avoir cette empathie avec les personnes même en dehors du traitement des problèmes, avoir ce souci de traiter correctement (le mot revient souvent) les plans sociaux et les licenciements quand ceux-ci s'imposent…

Souvent c'est chez les DRH les plus anciens que l'on retrouve cette intelligence du terrain et du long terme. Est-ce une affaire de génération ou de maturité ? Voilà une bonne question de recherche, mais aussi de formation puisque, ici ou là, on prétend former à l'exercice de la fonction personnel.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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