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La "gestion" des divas

La Castafiore est pour beaucoup le modèle de la diva capricieuse, prétentieuse, insupportable, même pour le directeur d'opéra qui ne peut malheureusement pas s'en passer. A ce directeur d'opéra s'identifient le directeur d'hôpital qui bataille avec les médecins pour faire fonctionner l'hôpital dans le respect des contraintes budgétaires et des autres catégories de personnel, le dirigeant d'un journal auquel les journalistes opposent le droit indiscutable à l'information, le président d'université dont les professeurs semblent parfois être indifférents aux contingences matérielles du fonctionnement de l'établissement. Dans ces situations semblent s'affronter le responsable chargé de faire tourner une organisation et un ensemble d'individualités exacerbées peu sensibles aux contraintes de fonctionnement des institutions qui les emploient.
Il ne serait pas juste de traiter de diva n'importe quelle personnalité trop satisfaite d'elle-même mais il faut reconnaître que la nature de diva tient moins à des critères objectifs qu'à la perception qu'elle se fait d'elle-même et de ses rapports aux institutions qui la reconnaissent toujours insuffisamment. Toutefois, à écouter les difficultés de management de certains managers dans les entreprises ou les administrations, on pourrait se demander si la gestion des « castafiore » n'est pas devenue la nouvelle frontière du management moderne ; le sentiment d'être une diva se généraliserait…

Les caractéristiques de la diva

Les divas sont avant tout des personnes qui se considèrent comme telles. Comment caractériser plus finement la notion. Les divas considèrent tout d'abord que leur succès ne dépend que d'elles et de personne d'autre. En effet, quand Castafiore ne réussit pas à sortir le contre-ut, elle accusera certes la température de la salle, la qualité du chef d'orchestre ou la configuration de la salle mais elle sait au fond d'elle-même qu'elle seule n'a pas réussi ; c'est le cas du chirurgien qui rate son opération ou du professeur qui ne peut maîtriser une classe chahuteuse. Bien évidemment quand la réussite est là, c'est grâce à leur qualité qui est grande, personnelle, et souvent non reconnue d'ailleurs. L'institution n'est jamais considérée comme facteur de réussite mais plutôt comme cause d'échec mais il ne faut pas se laisser leurrer par cette accusation : au fond d'elle-même, la diva sait qu'elle a échoué et que cela ne peut jamais se rattraper, le concert raté sera toujours raté. Le journaliste attribue à lui-même ses succès plutôt qu'à la réputation des journaux qui le publient ; le professeur à son talent plutôt qu'à l'école dans laquelle il enseigne.
Il faut dire que les métiers traditionnels de ces divas sont difficiles ; il n'y a jamais aucun acquis, votre performance lors de cette représentation ne préjuge jamais de celle de demain. A chaque prestation, tout est toujours à recommencer, entre chaque représentation, il s'agit de travailler dur à maintenir, développer ses compétences comme dans une longue marche qui n'en finirait jamais. La vie d'une diva n'est donc jamais un long fleuve tranquille, elle réclame une longue période durant laquelle les plus anciens n'ont pas encore reconnu votre talent millénaire et une longue période où les plus jeunes n'envisagent même plus, dans l'âgisme ambiant, que vous puissiez avoir quelque talent.
La seconde caractéristique concerne le système de valeurs de la diva qui la guide dans son travail : ce sont des valeurs professionnelles définies par la profession, ressortissant parfois à une longue tradition séculaire qui en impose sérieusement. Le journaliste agit selon le droit inaléniable à l'information, le médecin d'après l'objectif premier de la santé des patients et l'universitaire en fonction des principes intangibles de la pédagogie et de la science.
Ces valeurs professionnelles ne concernent pas qu'un principe fondateur résumé en une valeur définie de manière très générale comme la santé, la pédagogie, l'information ou l'art. En fait, cette valeur s'est concrétisée en de nombreuses règles intangibles, procédures, comportements, attitudes vis-à-vis desquelles l'intransigeance est tout aussi forte que pour les valeurs fondamentales qui sont censées les avoir engendrés.
Conséquemment, il est compréhensible que personne d'autre que les divas ne peut réellement aborder le domaine des règles, des procédures ou des attitudes des divas. C'est un domaine réservé qui ne rend pas facile au manager l'organisation du quotidien. De ce fait, les responsables se retrouvent souvent avoir été choisis parmi les divas, dans l'espoir que leur crédibilité sera ainsi suffisante, ce qui est généralement le cas pour les trois premières minutes suivant leur nomination. Car la diva ne peut qu'être dans le présent, consacrer son temps et sa position à porter le drapeau de la valeur.
Ceci nous amène à la troisième caractéristique des divas qui rend leurs organisations difficilement gérables. Si elles agissent selon des valeurs professionnelles propres à leur corporation, elles considèrent que toute valeur d'organisation, d'entreprise leur est forcément inférieure. Par valeur d'entreprise il faut entendre toute contrainte justifiée par le fonctionnement, la survie, le quotidien d'une institution dans laquelle n'existent pas forcément que des divas. Qu'est-ce qu'une contrainte budgétaire face au don de la santé, qui oserait parler de budget quand il s'agit de donner de l'information, qui pourrait parler d'image vis-à-vis de l'extérieur quand la recherche et la pédagogie sont en jeu ?

La «gestion» des divas

Le terme de gestion se trouve entre guillemets parce qu'il est bien trop optimiste voire prétentieux dans ce contexte. On aura compris avec la précédente caractéristique que le management des institutions où opèrent les divas n'est pas chose facile. Personne ne fournira de solution miracle mais quelques pistes découlent de l'écoute de ces managers.
Le premier conseil, c'est de ne pas rêver à une institution sans diva : quoiqu'on en dise, les hôpitaux sans médecins ne sont pas pour demain, tout comme les vrais organes de presse sans journalistes, les écoles sans professeurs. La tentation peut paraître relever de la méthode de gribouille, elle existe pourtant en jouant sur la variété des contrats de travail, des statuts ou des conditions de travail mais elle conduit généralement à deux risques opposés : la disparition de ces valeurs professionnelles et la disparition de l'institution d'une part, la reconstitution sous d'autres formes des mêmes effets pervers que l'on a voulu éviter.
Le second conseil concerne le manager lui-même. Tout le monde ne peut être manager de divas. Il est évident qu'une relation managériale est une relation, qu'elle a besoin d'échange et que pour durer efficacement, elle doit apporter des bénéfices aux deux. Cette règle est généralement oubliée par les divas qui ont, pour les raisons évoquées précédemment, une vision de l'échange très unidirectionnelle. Il est donc nécessaire avant tout que le manager ait la maturité, la capacité, la maîtrise de soi pour accepter cet état de fait. Cela demande un grand travail sur soi de supporter au quotidien la non-reconnaissance. La clé est bien dans la maîtrise de soi ; on assistera aussi assez logiquement dans le comportement de ces managers une fièvre entrepreneuriale qui compense clairement le manque de reconnaissance. Ceci peut d'ailleurs avoir de très bonnes conséquences mais cela ne fait aussi que repousser le problème. Le troisième conseil est de rester intraitable sur l'exercice de ces valeurs professionnelles. Puisque l'organisation possède aussi ces valeurs, elle doit veiller à s'y tenir attentivement. Sur le long terme, seul le respect rigoureux de ces valeurs et la prise de sanctions qui peut s'ensuivre peuvent donner la crédibilité dont l'institution a besoin sous peine de se dissoudre progressivement car jamais d'autres valeurs ne pourront les remplacer.
Le quatrième conseil n'est que le prolongement du précédent. Il consiste à développer des processus de changement en utilisant ce levier des valeurs professionnelles. Il serait vain de considérer que des valeurs d'organisation comme l'équilibre budgétaire, les nécessaires économies, la réputation, le souci du client, soient jamais suffisantes pour emporter l'implication dans des processus de changement. Même si les analyses stratégiques, les contraintes de finance et de concurrence et les contraintes du vivre-ensemble quotidien sont pour le manager de l'ordre de la réalité qui s'impose, il ne faudrait jamais les croire suffisantes pour emporter le goût et l'investissement dans le changement.
Le dernier conseil est sans doute le plus important. Pour bien gérer des divas, il ne faut jamais oublier que ce sont des personnes et que tout dans la vie collective, pour les divas peut-être encore plus que pour les autres, n'est qu'émotion. Il s'agit de se rendre compte que derrière des affirmations professionnelles se situent beaucoup de fragilités et de besoins d'être rassurés ; derrière l'individualisme revendiqué se situe toujours un positionnement par rapport aux autres qui a de la peine à s'affirmer, à s'assumer, à se dire et n'en est donc que plus douloureux. Le manager de divas doit en être conscient et il a son rôle à jouer, dans l'affection d'une relation personnelle, pour le faire vivre au quotidien. Finalement, dans le management des divas comme des autres personnes, il s'agit aussi d'aimer les personnes ; cela ne se dit pas dans les ouvrages, cela ne s'apprend peut-être pas mais en tout cas, nos organisations en ont bigrement besoin.

Alors finalement, deux sentiments possibles à la fin de cette lecture. Peut-être vous sentez-vous soulagés de ne pas vous trouver dans de telles situations. Peut-être aussi considérez-vous que le management des divas sera de plus en plus fréquent et répandu. Individualisme, phénomène mimétique explicable pour des corporations de plus en plus nombreuses de se sentir «divas», besoin de reconnaissance qu'il faut bien satisfaire quelque part. Voilà un beau programme de développement des divas qui, rappelons-le, se définissent surtout elles-mêmes comme telles. Tiens le discours en train de se développer sur les jeunes au travail dans les années qui viennent ne nous prépare-t-il pas de nombreuses divas ?

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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