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La dynamite des groupes

L'équipe est l'entité de base de nos organisations actuelles : groupes de projet, task-forces, équipes opérationnelles sont souvent le premier groupe d'appartenance des salariés, avant même l'institution en tête de leur bulletin de paie. La généralisation des équipes et groupes de travail s'explique aussi par la diminution du nombre de niveaux hiérarchiques et le souci de mettre le plus grand nombre de personnes possible en lien direct avec la tâche à réaliser.
Le terme d'équipe et de groupe est fortement valorisé : il évoque la solidarité, la coopération, l'oeuvre commune supérieure aux actions individuelles. L'équipe serait forcément plus productive comme le suggère la vision positive de la participation, de la concertation ou de la collaboration. En ce sens, le groupe pallierait les défauts de hiérarchies, rigides et verticales qui n'honoreraient pas assez les personnes, voire s'imposeraient à elles en les niant.
Evidemment, si une institution se compose de groupes, la question du leadership de l'organisation devient la conduite des groupes plutôt que des personnes et on prend conscience de la difficulté de faire fonctionner dans le même sens différents groupes de projet oubusiness-units. Un ouvrage récent (1) étend en quelque sorte la perspective. Ecrit par des spécialistes de sciences politiques plutôt que de management, ses auteurs mêlent cette double perspective en soulignant la difficulté de faire fonctionner ensemble des groupes à forte identité, qu'elle soit sexuelle, générationnelle ou encore ethnique. On trouve là une analogie intéressante entre la complexité de diriger des groupes divers au sein de la société civile, et l'organisation moderne faite aussi de nombreuses entités avec un fort sentiment d'appartenance à chacune. Alors que le problème traditionnel du management était limité aux rapports entre équipes, le voici soudainement étendu à des considérations plus sociologiques et sociétales. Il faut sans doute y voir le glissement très actuel des problématiques de la société civile vers l'entreprise ; mais c'est aussi l'expression d'une diversité en son sein qui n'est pas seulement liée aux appartenances structurelles.

Cependant, l'élargissement de la question du leadership intergroupe n'enlève rien à sa complexité, au contraire sans doute. Il conduit à mettre les groupes au centre de la réflexion sur le management et le leadership et cela entraîne au moins quatre difficultés.
La première est de nous débarrasser de notre tendance à ne voir dans le leadership et le management qu'une prise en compte des personnes. Comme si le leadership était l'art d'influencer des comportements individuels, comme s'il consistait en un éternel face à face du manager et des individus. Ici, ce ne sont plus des personnes mais des collections de personnes qu'il faut faire interagir efficacement. Dans cette approche la personne semble exister et se définir prioritairement par son appartenance à un groupe.

La seconde difficulté tient à nos attitudes vis-à-vis des appartenances aux groupes. Elles appellent immédiatement les valeurs de tolérance et de reconnaissance. On voit bien leur importance dans le fonctionnement de la société mais le leadership pose une autre question au-delà de la reconnaissance : l'efficacité. En effet, des équipes de travail, des entités structurelles, des groupes d'appartenance variés dans une organisation doivent aussi contribuer à une performance collective et c'est la mission du leader de la susciter.
La troisième difficulté vient encore de nos cartes cognitives. Comme le rappellent plusieurs contributeurs à l'ouvrage, la question de la pluralité des groupes est souvent celle des conflits entre eux. C'est la dynamite des groupes. Distinguer et établir des frontières entre groupes, c'est souvent le début des conflits. L'existence d'équipes peut conduire à une forte loyauté au sein de l'équipe qui entre en conflit avec les autres équipes et même avec la loyauté envers l'institution. Peut-on alors penser d'autres rapports que le conflit, ou le leadership intergroupes n'est-il qu'une nouvelle tentative pour éviter les confrontations nuisibles.
La quatrième difficulté est propre au leader. Celui(le)-ci n'est pas transcendant, il appartient à un de ces groupes, soit qu'il le vive comme tel, soit que les autres l'y casent. Il n'est plus alors un individu avec d'autres mais le membre d'un groupe face à d'autres groupes et ceci ne fait que rajouter à la complexité de l'exercice de sa mission.

Pour faire face à ces difficultés, RM Kanter (2), spécialiste reconnue des questions managériales mais passionnée par toutes les questions de gouvernance, propose six caractéristiques du leadership intergroupes.
La première consiste à «convoquer» les personnes aux multiples appartenances. Le verbe utilisé procède étymologiquement de l'appel et de la voix. Il s'agit de reconnaître des différences mais surtout de les appeler à converser, à faciliter voire imposer le «colloque» entre des personnes de groupes différents. C'est donc une démarche très proactive.
Deuxième caractéristique, le leader doit identifier une définition et vision collective du succès qui puisse concerner et motiver tous les groupes. Pour ce faire, ces valeurs transcendantes doivent être reconnaissables par tous, être pertinentes pour l'entreprise et avoir une pérennité certaine. Le client ou le service rendu seraient de bons exemples.
Troisièmement, le leader devrait faciliter l'émergence parmi les personnes d'une sorte de vision commune de leur avenir. Cela consiste à les faire travailler ensemble sur le futur. Evidemment, le mot important est « travailler » : c'est en oeuvrant ensemble que l'on prévient l'explosion de la dynamite. Le futur concerne tout le monde, en n'étant pas trop englué dans les circonstances du moment.
La quatrième caractéristique prolonge la précédente. Elle consiste à proposer des tâches importantes qui imposent l'interdépendance entre membres de groupes différents. Les tâches ne doivent pas être secondaires mais s'inscrire dans le coeur des métiers ou des objectifs des personnes. Cela permet de prendre conscience de la dépendance de chacun vis-à-vis des autres. En ce sens, elle ne brise pas les barrières entre groupes mais révèle les ponts nécessaires, non pour rapprocher les continents mais pour les faire communiquer.
La cinquième caractéristique concerne l'aspect émotionnel des relations entre les personnes et le développement de nouvelles normes de relations interpersonnelles. Kanter souligne ici encore l'importance de la proactivité des leaders pour renforcer des sentiments positifs entre les personnes au-delà de leurs groupes. Il s'agit surtout de ne pas abandonner cet aspect au seul volontariat. L'auteur utilise la métaphore intéressante des relations d'affaires : de la même manière que la conclusion d'un contrat est célébrée par une belle fête, ne devrait-il pas en aller de même pour les rapports intergroupes qui ont tout autant besoin d'être célébrés si on les considère comme importants.

La sixième caractéristique concerne le souci permanent de montrer l'égalité entre groupes. Kanter conseille au leader, toujours issu d'un des groupes, de prendre des mesures qui marquent son attention aux autres groupes que le sien. Elle insiste aussi sur les actions symboliques qui illustrent concrètement cette égalité, comme dans le cas des fusions d'entreprises quand il faut celles-ci insistent sur l'égalité des deux entreprises et cultures originelles.

Les contributeurs à cet ouvrage soutiennent implicitement deux thèses importantes concernant la mission de leadership. Premièrement, ils ne font plus la frontière, dans leurs exemples et leurs comparaisons, entre le leader d'un pays et celui d'une institution. Ils auraient la même mission de diriger des groupes. Pour autant, les deux missions sont bien différentes du fait des différences de taille, et surtout de légitimation du leadership.
Deuxièmement, ils témoignent de ce que l'entreprise est de plus en plus perméable aux problématiques sociétales. On ne peut manquer de voir là une pierre de plus dans le sac à dos du leader : encore à lui de régler les problèmes, de s'ajuster à une mission toujours plus complexe : les propositions de Kanter sont intéressantes mais pas faciles à mettre en oeuvre.

Ceci dit, ces approches ont au moins l'intérêt de faire bouger les lignes, de nous amener à raisonner différemment sur des problèmes universels et intemporels. Le domaine de l'intergroupe devrait nous alerter sur trois idées importantes liées au leadership.

La première idée découle des travaux de Pittinsky rappelés dans son introduction. Il réhabilite l' «allophilie», c'est-à-dire l'amour des autres. Pour lui, cette attitude positive vis-à-vis des tiers n'est pas le contraire de l'absence de préjugés. Ce serait en fait deux dimensions indépendantes. On peut ne pas avoir de préjugés tout en n'appréciant pas particulièrement l'autre ; on peut avoir des préjugés sur un autre groupe, faut-il en conclure, sans pour autant ne pas aimer les autres. Son constat change les perspectives, en particulier de toutes ces formations interculturelles, où on apprend aux personnes à saisir leurs préjugés et à s'en départir. En aucun cas cela serait suffisant : ce n'est qu'en collaborant, en travaillant avec les autres, que des sentiments positifs peuvent – éventuellement – se former.
Le deuxième enseignement de ce nouveau problème du leadership intergroupe est de démontrer en creux l'importance de la dimension personnelle du leadership encore plus nécessaire dans la complexité de ces nouvelles situations. En effet, on peut tenter d'appliquer toujours plus fidèlement les principes de Kanter, mais aucun ne sera efficace sans un engagement personnel, des attitudes, une authenticité qui seuls peuvent leur donner du sens. Le dernier enseignement est plutôt une piste de réflexion. Toute la démonstration part du principe de l'existence de groupes auxquels les personnes s'identifient. De nouvelles voies en sociologie remettent en cause ces groupes ou du moins leur «solidité» (3). Dans une société devenue liquide, ces groupes existent-ils encore ou ne sont-ils pas que l'arrêt sur image fragile avant qu'une autre recomposition groupale émerge ? Combien de temps faut-il pour que son identité mute vers une autre caractéristique, pour que le groupe change de contours et de périmètre à la vitesse de la mise à jour d'une page sur son réseau social personnel ?

(1) Pittinsky, TL (Ed.) Crossing the Divide –Intergroup Leadership in a World of Difference – Harvard Business Press, 2009.
(2) Kanter, RM. Creating Common Ground. In Pittinsky, TL (Ed.) Crossing the Divide – Intergroup Leadership in a World of Difference – Harvard Business Press, 2009, pp.73-85.
(3) Bauman, Z. L'éthique a-t-elle une chance dans un monde de consommateurs ? Paris : Flammarion, 2009.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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