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La coopération à l’aide de la compétition

La coopération est l’un des objectifs du management. Une meilleure coopération entre les personnes, les équipes ou les entités d’une organisation semble être un facteur de succès. La coopération est ainsi un moyen de traduire le concept flou selon lequel la performance dépend des personnes.

Deux raisons peuvent expliquer le besoin de coopération. La première relève de l’idéal d’équipes ou entités de travail où les interactions harmonieuses entre les personnes génèrent de la performance dans la bonne humeur, la qualité des relations, le minimum de souffrance et de stress pour chacun. La deuxième raison tient au souci d’éviter les effets pervers du manque de coopération quand son contraire, la compétition, a envahi les modes de comportement et d’action collective. La compétition est appréciée par le spectateur quand elle concerne le sport mais elle est souvent une pression pour celui qui la subit dans le quotidien des affaires et du fonctionnement des organisations humaines. Elle est souvent source de conflits, de stress et de comportements plus ou moins éthiques. Dans le travail comme ailleurs la compétition a souvent mis en péril les plus belles amitiés, cassé l’harmonie d’un groupe, généré une ambiance délétère dans des organisations où chacun était censé travailler au même but commun.

Compétition et coopération semblent antagonistes. Trop de l’un empêcherait l’autre. Dans un groupe de projet, le souci d’un membre de jouer perso ou de viser sa propre réussite personnelle peut faire échouer l’ensemble : on en a des exemples dans les meilleurs équipes sportives. Mais trop de coopération peut aussi avoir des effets pervers ; c’est le cas sur des marchés quand l’entente coopérative entre des prestataires empêche toute compétition au détriment de l’intérêt du consommateur.

Le problème de nos organisations n’est donc pas de favoriser la coopération. Cela signifierait que la coopération est le bien et la compétition le mal et la réalité n’est pas aussi simple. Coopération et compétition sont naturelles, elles apparaissent dans toute société humaine ; mieux encore elles sont toutes deux utiles et nécessaires. Le problème n’est donc pas de faire régner l’une sur l’autre mais d’assurer une bonne tension entre les deux. En effet il ne faut pas avoir la naïveté de penser que la coopération est l’idéal à atteindre au détriment de la compétition ; il ne faut pas tomber dans le piège de vouloir imposer la coopération comme un concept supplémentaire après tous ceux que les ingénieurs du management ont essayé de planter sur la table rase de ce qu’ils croient être leurs organisations.

La compétition est partout

La compétition est partout dans le fonctionnement d’une organisation. Elle sévit entre les entités qui figurent sur l’organigramme. Quand les dirigeants se plaignent d’un fonctionnement en silo, ils ont tort le plus souvent, cela semble indiquer que les uns travaillent sans considérer ce que font les autres. Ce n’est une vue de l’esprit car chaque fonction travaille à l’atteinte de ses objectifs en s’évertuant à mieux réussir que le silo d’â côté. La fabrication tient à avoir de bons résultats sur ses KPIs tout comme les ventes mais le niveau des résultats compte moins que de les avoir meilleurs que les autres. Dans le fonctionnement de n’importe quelle entreprise, il existe toujours de la compétition pour obtenir des ressources rares, des budgets de recherche ou d’investissement, des postes supplémentaires ou des budgets de déplacements. Et même si la rareté des budgets n’est pas là, chacun peut observer concrètement l’importance pour une usine d’avoir de meilleurs ratios de rebut, de meilleurs indicateurs de qualité, un moindre coût unitaire que celle d’à côté. Même si ce n’est pas mesuré, les systèmes de veille et de positionnement respectif sont toujours très présents et très efficaces.

La compétition est aussi présente dans les relations interpersonnelles. C’est évident dans la cour d’école, sur le stade ou dans l’entreprise. Tout le monde sait qu’il est toujours nécessaire de disposer de deux informations pour mesurer sa satisfaction, après une augmentation par exemple : il faut connaître son montant, mais surtout celui de l’augmentation des autres collègues. La satisfaction ne tient généralement pas à ce qu’on a mais à ce que l’on a comparativement aux autres. C’est pour cette raison que les organigrammes et les positions sont aussi importants. Il n’est que les naïfs pour sous-estimer l’importance des places et des statuts avec leurs attributs : tous ces artifices illustrent la compétition vécue vis-à-vis des autres auxquels on ne cesse de se comparer.

La compétition se retrouve enfin au niveau personnel quand la personne lutte avec elle-même, le plus souvent sans que l’extérieur ne sache déceler ce combat intérieur. Tout cela est connu depuis l’aube des temps, comment se fait-il que l’on fait toujours ce que l’on ne veut pas et que l’on ne parvient à réaliser ce qu’on veut : il existe toujours un écart entre des objectifs et résolutions que l’on s’est donnés et sa capacité à les atteindre pleinement. Il n’y a que les évaluateurs a posteriori pour donner des leçons simples de comportement à ceux qui ont agi : dans le feu de l’action, tout procède d’une compétition intérieure plus complexe et subtile. C’est ce que vit le décideur qui ne doit jamais choisir entre ce qui est approprié et ce qui ne l’est pas mais entre le mauvais et le mauvais ou entre le bon et le bon. De la même manière le professionnel vit la compétition entre ses soucis d’une vie professionnelle réussie avec ceux d’une vie personnelle épanouie.

La compétition est utile

La compétition est utile, elle suscite l’efficacité, oblige à se dépasser, empêche de se fossiliser. Tous les vendeurs aimeraient bien ne pas avoir la pression des objectifs à atteindre avec ces points réguliers qui les mettent sous pression. Le monde serait plus agréable sans ces contraintes permanentes mais les vendeurs savent aussi que c’est ce goût du challenge et de la compétition qui force à l’effort, à trouver des solutions, à générer de l’efficacité. Ces bienfaits de la compétition se situent à chacun des trois niveaux présentés plus haut. Il en va d’ailleurs de même dans la relation amoureuse. On sait comment s’enlise une relation quand elle est considérée comme acquise et quand a disparu tout souci de la séduction de l’autre.

Au niveau de l’organisation, la compétition entre des projets pour un budget d’investissement aura tendance à augmenter la qualité des projets, tout comme le fournisseur tend à être plus efficient quand il se sait en concurrence. Dans la relation interpersonnelle, il en va de même quand la comparaison et le benchmark avec les autres permet de maintenir un niveau de qualité et de pertinence dans ce que l’on fait, dans le souci de son efficacité. Quant au niveau personnel, c’est généralement le sentiment d’une position acquise qui conduit aux problèmes. Toutes les grandes traditions éducatives et spirituelles de l’humanité ont toujours mis en évidence ce travail de questionnement personnel, de remise en cause et de discernement, quand ce n’est pas de combat intérieur : c’est sans doute parce qu’à ce niveau se situent les réalités anthropologiques les plus archaïques.

Si la compétition existe et peut aussi être utile, cela invite à nous écarter de cette approche managériale trop fréquente de la tabula rasa, la fameuse table rase qu’il faut garnir quand il ne s’agit pas d’y revenir. Les révolutionnaires nous ont habitués à cette approche, les managers les ont souvent imités. 

La politique de la table rase c’est imaginer que les situations sur lesquels ont doit intervenir sont toujours vierges et en attente du concept nouveau venu les féconder. Qualité, empowerment, proximité, autonomie, responsabilité sont autant de maîtres-mots avec lesquels on ne peut pas être plus en désaccord qu’avec toute valeur proposée par un politicien en campagne. Le problème commence quand les hérauts de concepts nouveaux veulent les implanter en considérant que mettre du bien sur quelque chose va forcément faire du bien. Il en va ainsi de la coopération quand on imagine que chacun ne fait qu’attendre de son organisation la décision de la décréter.

De manière plus réaliste, ce n’est pas à la coopération qu’il faut travailler mais à un bon équilibre sans cesse à améliorer entre compétition et coopération, à une tension acceptable voire efficace entre les deux.

C’est ce que font les organisations en développant des structures « multidivisionnelles » qui combinent une compétition stimulante entre des business-units, pour l’obtention des budgets, des fonds d’investissements ou des postes à créer et une coopération sur des systèmes d’informations ou une politique RH communs.

Il peut en aller de même quand on cherche à faire fonctionner des systèmes de fixation d’objectifs ou d’évaluation d’une manière telle qu’elle renforce les bienfaits de la compétition, sans en laisser déborder les aspects malvenus. Est-ce que l’on fait toujours en sorte, dans un entretien annuel ou dans une fixation d’objectifs, de relier la performance individuelle à l’atteinte d’objectifs globaux pour l’entité et l’entreprise dans son ensemble ? Est-ce que l’on fait une synthèse de tous les entretiens annuels pour évaluer dans quelle mesure la démarche a effectivement permis de contribuer aux résultat globaux et pas seulement à améliorer le positionnement de chacun par rapport aux collègues ? 

Enfin, à un niveau plus personnel, dans quelle mesure les programmes de formation mais surtout, ses pratiques managériales permettent-ils de progresser dans la maturité de l’action et l’acceptation du bon sens anthropologique qui évite les illusions de la table rase et les faux espoirs vis-à-vis du nouveau concept managérial ?  

Admettre la compétition est plus sensé que de la nier ou de vouloir la supprimer par une naïve coopération. Travailler à la tension vertueuse entre coopération et compétition, c’est ce que les sages ont découvert depuis des millénaires : les spécialistes du management y arriveront bien un jour. 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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