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La capacité à innover

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L’entreprise s’est longtemps centrée sur la recherche de conformité dans l’activité de ses collaborateurs. Il était attendu d’eux qu’ils agissent dans un cadre préétabli très détaillé. Cette exigence découlait d’une organisation industrielle parcellisée en tâches répétitives, dont les logiques étaient transposées aux autres secteurs d’activité. Pour étayer cette approche, de nombreux outils RH ont alors été construits, caractérisés par un caractère normatif fort. C’est le cas notamment de la description de fonction, outil de base de nombreuses directions des ressources humaines : aujourd’hui encore, ce support peut contribuer à cantonner le collaborateur dans des activités prédéfinies.

L’entreprise et son environnement se transforment

Mais l’environnement de l’entreprise connaît des mutations profondes. Elle est contrainte d’intégrer toujours plus de complexité. Et de nombreuses organisations rencontrent des difficultés croissantes pour faire la différence avec leurs concurrents. Elles doivent donc se transformer en continu. Une entreprise qui ne s’appuierait que sur des modes de fonctionnement figés et sur des normes définies pour répondre aux besoins du passé rencontrerait inexorablement une limite.

C’est parce que l’environnement de l’entreprise évolue à un rythme accéléré qu’elle ne peut se limiter à agir dans le  cadre  d’un modèle considéré comme stabilisé. Elle n’a donc pas le choix : elle doit s’adapter au client, faire face à des problématiques nouvelles, construire des réponses qui sortent des chemins habituels, voire être en avance de phase avec ses clients.

Ce constat a des conséquences considérables sur le travail. En effet, si l’entreprise veut s’adapter à ce monde nouveau, elle doit absolument sortir de la logique dans laquelle elle aurait à sa tête quelques entrepreneurs, entourés d’une armée d’exécutants. L’enjeu avec les collaborateurs n’est désormais plus la conformité, mais au contraire leur capacité d’adaptation et d’invention en situation. C’est leur aptitude à sortir du cadre pour construire des réponses adaptées et différenciantes en innovant qui devient centrale.

Innover, un enjeu pour chaque collaborateur

Innovation, le mot est lâché. Pourtant la notion d’innovation est souvent appréhendée de façon restrictive, en la limitant aux avancées technologiques aux aux services de R&D. Alors que la prise en compte des attentes des utilisateurs des produits ou services de l’entreprise peut aussi générer des innovations. Et que c’est plus largement la capacité de l’entreprise à se réinventer dans les actes du quotidien, dans chacun de ses métiers, qui est devenue déterminante pour assurer sa pérennité.

Sachant que les  idées réellement nouvelles ont désormais une probabilité plus forte de naître de la base de l’entreprise, puisque c’est principalement là qu’est son interface directe avec l’environnement et notamment avec les clients.

Le PDG de Safran, Jean-Paul Herteman, l’affirmait dans les Echos : « Il n'est pas de meilleure arme… que l'innovation et l'implication humaine. Car il y a la grande innovation, mais aussi la petite, celle de tous les jours. Si vous savez la susciter, vous disposerez d’un levier extraordinaire. Chacun doit savoir qu’il peut apporter sa part d’innovation. »                                     

L’enjeu est donc bien d’inciter l’ensemble des salariés à sortir de leurs habitudes de travail. Chaque collaborateur, chaque équipe, va devoir prendre des initiatives, apprendre de ces expériences, concluantes ou pas, partager cette information. Ce qui ne veut pas dire que chacun peut faire tout et n’importe quoi : ce dont il s’agit, ce n’est plus d’être conforme à une norme préétablie, mais bien à la finalité de l’activité, à la contribution attendue de chacun, à l’utilité du métier pour l’entreprise.

Comment la DRH peut-elle accompagner cette évolution ?

Ce qui nous conduit à une question concrète : si l’entreprise veut construire un environnement qui favorise l’innovation de chacun, quelles réponses la DRH peut-elle apporter ? En premier lieu, il s’agit de communiquer et de partager sur les éléments de sens (stratégie, vision client, etc), cadre dans lequel l’initiative peut se développer. C’est parce que ce cadre aura été intégré par tous qu’il sera possible ensuite d’innover en son sein. Un peu à l’image des sports collectifs, où le jeu ne peut s’épanouir que dans le cadre de règles connues de tous et incontestées.

Le travail sur les métiers, ensuite, portera sur leurs finalités, plus que sur la mise en œuvre de procédures qui certes structurent l’activité, mais la limitent aussi. A quoi chacun des métiers doit-il contribuer, auprès de quelles interfaces ? En se centrant sur cette contribution, la liberté est laissée à chacun de choisir les modalités les plus adaptées et de les faire évoluer, là encore pour s’adapter en situation et progresser.

L’entreprise se doit également de développer une approche RH centrée sur les compétences plus que sur les tâches, là aussi pour ne pas « couper les ailes » des collaborateurs. La diffusion de normes ou procédures sera accompagnée des éléments qui permettent de comprendre leur sens et leur utilité, de  manière  à  ce que chacun puisse s’affranchir  du  formel  si  le  sens  l’exige  :  l’intelligence  des  situations  doit primer sur la contrainte. L’échange informel et les structures en réseau doivent être encouragés et développés.

Pour autant, au quotidien, l’essentiel de la réponse passe par le management, en première ligne sur la capacité d’initiative du collaborateur. Le principe de subsidiarité doit être acté. Le manager encouragera l’expression des propositions, même lorsqu’elles sont iconoclastes. Elles seront débattues et testées. La prise d’initiative sera valorisée, y compris lorsqu’elle se révèle au bout du compte malheureuse : elle est source d’apprentissage, et le droit d’initiative ne va pas sans le droit à l’erreur. Partant du principe que le collaborateur est adulte, le manager va pouvoir lâcher prise et développer la responsabilité.

Nous savons tous par expérience que l’entreprise a les managers qu’elle mérite. C’est à elle d’accompagner ses managers dans cette transformation. Notamment en travaillant sur leurs comportements, à travers la définition d’une cible managériale dans laquelle ils favoriseront l’innovation de chacun. Puis en mettant en place les actions de développement qui permettront d’emmener les managers vers cette pratique. Ainsi, le développement de la capacité de chacun à innover fera effectivement partie de la mission du manager.

Le chemin est long pour mener cette transformation culturelle d’ensemble. D’autant que les collaborateurs peuvent à la fois être demandeurs de marges de manœuvre pour innover et se révéler peu enclins à s’en saisir lorsque l’entreprise leur en offre la possibilité. Pour autant, a-t-elle le choix ? Celle qui se refuse à sauter l’obstacle se condamne à voir progressivement s’accroître ses décalages avec son environnement. Alors que celle qui s’attaque à cet enjeu s’autorise à se réinventer dans un monde renouvelé.

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Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

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Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

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