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Jeux d'ego dans les équipes

Quel est le point commun entre une unité de livraison de pizza, un grand constructeur automobile ou une PME dans le secteur des nouvelles technologies ? Tout simplement l'importance des équipes dans leur modèle de management. Groupes de projet ou équipes transverses, équipes de quart plus ou moins autonomes, services administratifs ou équipes de maintenance sont la base de nos organisations et on comprend pourquoi tous les programmes de formation insistent autant sur le team building ou le développement du travail en commun.
Mais ces équipes sont diverses, plus ou moins permanentes, homogènes quant à leur composition et aux compétences qu'elles rassemblent. Comme toutes les autres formes de travail, les équipes ne représentent plus un vrai idéal-type mais plutôt le vocable simplifié caractérisant un groupe d'individus qui participent à une œuvre commune. En fait le seul aspect qui demeure, c'est la recherche permanente des caractéristiques de la performance de ces équipes.
On a cherché la molécule de l'esprit d'équipe comme si elle existait chez chacun, en plus ou moins grande quantité. D'autres ont mis en évidence la complémentarité des rôles à assumer dans une équipe pour qu'elle fonctionne convenablement. Certains encore ont fait dériver le problème vers celui du leadership dont la mesure du succès serait justement l'efficacité de l'équipe. Mais dans toutes ces recherches, ou l'utilisation qui en est faite, on peut trouver les représentations sous-jacentes à la notion d'équipe, à savoir le pack de rugby ou la meute scout. On imagine un groupe fusionnel, rassemblement d'individualités fondues dans un collectif fédérateur, avec un sens de l'objectif commun qui transcende les actions de chacun.
Une recherche récente (1) a étudié des équipes «extraordinaires» non seulement dans l'entreprise mais aussi dans le domaine des arts ou du spectacle. Ces équipes ont accompli des choses hors normes, innovantes, et souvent dans des conditions qui ne laissaient pas imaginer le résultat. C'est le critère de performance exceptionnelle qui a servi de basse à l'échantillonnage, probablement parce que les auteurs ont considéré qu'elles évoquaient des situations bien proches de ce que vivent les entreprises aujourd'hui. Ces équipes étaient temporaires, elles rassemblaient d'excellents professionnels dans leur domaine mais aussi des individualistes forcenés comme les managers disent en rencontrer de plus en plus souvent. Ces «équipes virtuoses», comme ils les appellent, n'ont rien du pack de rugby mais rassemblent au contraire des individus dont la culture, la personnalité peut-être, ou l'expérience les conduisent plutôt à «jouer perso», aux antipodes de la meute fusionnelle qui exemplifie la notion d'équipe.

Pour les auteurs, les équipes virtuoses qui leur ont servi de modèle avaient cinq caractéristiques principales. Premièrement elles rassemblaient des stars, des professionnels de leur domaine pour lesquels rien ne compte plus que leur art. Même s'ils savent devoir fonctionner avec d'autres, c'est dans leur pratique professionnelle au plus haut niveau qu'ils trouvent leur pleine réalisation personnelle. Même s'ils sont évidemment conscients de la tâche collective, le progrès dans leur propre domaine s'avère plus satisfaisant que le résultat collectif. Bien entendu, dans de telles conditions, le travail en commun ne se fait pas forcément dans la plus grande quiétude comme le racontent les auteurs de l'article en faisant référence aux situations observées dans le secteur artistique.
Deuxièmement, il est précisé qu'un «ego de groupe» doit se créer dans ce genre d'équipes. La formule fleure bon l'oxymore et indique d'emblée la difficulté de la tâche. Bien évidemment, on ne trouve plus ici la tyrannie du «nous». L'équipe est constituée d'egos très développés et, s'il est un esprit de groupe possible dans ce genre de situations, c'est avec, par et pour ces egos qu'il va se constituer. Le collectif ne motive pas, c'est donc sur le renforcement des egos que le management va devoir jouer de telle façon que leur exacerbation produise du résultat collectif. Il s'agit donc de fournir les moyens, l'autonomie et la reconnaissance que ces egos requièrent tout en dirigeant avec la perspective d'un résultat collectif. Les auteurs conseillent de mettre les personnes dans une situation collective en créant par exemple des paires tenant compte de la complémentarité des compétences et de la compatibilité des psychologies. Cela faciliterait un apprentissage fondamental à tout collectif, celui du sentiment de dépendance vis-à-vis des autres pour accomplir son propre succès.
Pour les auteurs, la troisième caractéristique de ces équipes virtuoses tient à leur management. Le travail doit y être un «sport de contact». On part du principe que les contacts peuvent stimuler le travail en commun. Il s'agit donc de faire en sorte que ces contacts soient très fréquents : on travaille alors dans de petits espaces où les personnes sont obligées de se côtoyer et d'interagir en permanence.
La quatrième caractéristique concerne le souci permanent du client, du consommateur, de l'utilisateur final ou du destinataire du travail effectué. C'est ce régulateur externe et lointain qui doit guider la remise en question et la stimulation au quotidien. La cinquième caractéristique concerne aussi le management de l'équipe. Il requiert de la part du responsable une excellente maîtrise de la totalité du processus tout en laissant l'autonomie et la liberté de chacun s'exercer. Bien entendu, cette maîtrise peut s'exercer dans des conditions très différentes mais la présence du responsable et son orientation non directive sur la tâche à effectuer semble cruciale.

Nous pouvons tirer au moins trois enseignements du fonctionnement de ces équipes virtuoses. Premièrement, les auteurs touchent juste. Certes, leurs illustrations dans le domaine de l'entreprise, et surtout dans celui des arts ou de la culture, paraissent éloignées de la quotidienneté de nos organisations de travail. Cependant elles reflètent assez bien les groupes de projet ou autres équipes transverses qui prolifèrent aujourd'hui. Mieux encore, leur étude fait écho à un discours et à des pratiques fréquentes selon lesquels il s'agit pour l'entreprise, dans chaque domaine, de recruter les meilleurs professionnels possibles. L'idée est de toujours rester à la pointe de ce qui se fait ; c'est aussi d'intégrer des gens immédiatement opérationnels dont l'entreprise n'aura pas à supporter le coût de formation. Cette tendance se trouve renforcée encore quand les équipes ne sont plus constituées de salariés mais de professionnels indépendants rassemblés pour une mission. Plus largement, ce type de regroupement d'individualités illustre aussi ce que de nombreux managers disent aujourd'hui de leurs équipes constituées, disent-ils, d'individualistes souvent consciencieux mais qui tentent de fuir les obligations collectives du travail. Quelque soit la réalité de ce phénomène, quelles qu'en soient les explications profondes, quelque soit aussi la signification réelle de ce symptôme, on ne peut l'ignorer et les conseils prodigués pourront s'avérer utiles.

Mais encore faudrait-il préciser, c'est le deuxième enseignement, ce que sont ces conseils. L'article dit ce qu'il faut faire mais il faut bien en comprendre le «principe actif». «Créer un ego de groupe» et «faire du travail un sport de contact» sont de superbes slogans qui ne mettent pas suffisamment en valeur les éléments clés de la pratique de management proposée. Deux aspects doivent être soulignés. Le premier consiste à prendre les personnes pour ce qu'elles sont et non pas telles que l'on voudrait qu'elles soient. Si ces professionnels sont égocentrés, il faut donc les aider à satisfaire cette orientation personnelle, en faisant en sorte qu'elle serve le collectif. Cela conduit à les reconnaître, les valoriser, peut-être même les flatter… En ne supposant pas que l'objectif collectif s'impose à eux comme un impératif, on adopte une position plus réaliste mais, pas toujours facile à intégrer pour un manager qui a toujours de la difficulté à admettre que ses objectifs ne soient pas automatiquement partagés par ses collaborateurs. Finalement, cette approche des choses est bien banale. Depuis les temps anciens de l'Ecole des Relations Humaines, on sait que la performance du collectif dépend des personnes plutôt que du système…
Le second aspect concerne le contact. Les virtuoses ne sont pas laissés à eux-mêmes. On s'arrange pour les faire travailler avec un pair aux caractéristiques personnelles complémentaires. L'espace de travail est réduit de façon à ce que les interactions soient permanentes parce que c'est dans ce contact que le sens du collectif va se développer, non dans les injonctions du management. Cette permanence du contact est fondamentale. Elle exige de l'organisation et aussi un investissement assez fort de la part du manager.

C'est là le troisième niveau d'enseignement à tirer de cette étude. Les managers doivent pratiquer un management bien particulier. Loin de porter haut le drapeau en entraînant les troupes sur le pont d'Arcole, leur attitude est plutôt celle du retrait, de l'attention aux personnes et du maintien permanent du cap. Trois aspects méritent ici d'être soulignés. Premièrement on leur demande du temps et de la présence. Ils doivent être dans le feu de l'action, non pas pour commander mais pour stimuler en permanence et garder une grande vigilance. Deuxièmement, leur intervention requiert des compétences difficiles à maîtriser : une sensibilité minimale aux personnes pour prendre en compte les individualités, savoir les apparier, les reconnaître. Ils maîtrisent l'art de la communication et de la relation qui leur permet d'être en phase avec leurs collaborateurs puisque ceux-ci ne contribueront au collectif que s'ils y trouvent un accomplissement personnel. Ils savent mettre de la graisse dans les rouages de la vie collective, quand les conflits, les susceptibilités ou les émotions pourraient perturber le travail de l'ensemble. Plus encore, ils savent allier cette présence toute en retrait à une maîtrise parfaite du but à atteindre, de l'attente du consommateur final et de l'ensemble du processus. Comme le disait un jour un dirigeant d'une petite entreprise dans les hautes technologies dont l'équipe était virtuose : «j'ai des professionnels donc j'ai tout à apprendre d'eux : j'écoute, je questionne, je leur demande de m'expliquer. Je suis là dans mon bureau. Ils travaillent par eux-mêmes mais ils savent que je maîtrise tout le processus, même si beaucoup de détails sont hors de portée de ma compétence, et que je serai toujours face au client à prendre la responsabilité s'il y a un problème».
Le dernier aspect n'est pas le moindre. On ne s'improvise pas manager de ce genre d'équipe. Il ne suffit pas de lire l'article cité pour pouvoir transformer sa pratique de management. La question de la motivation du manager ne peut pas être éludée. Pour ceux qui ont besoin de la soumission des autres pour satisfaire leurs attentes, cela va être difficile… Nous touchons là au problème même de ces nouvelles formes de travail en équipe : ce n'est pas par des outils et des techniques de management que l'on pourra les assumer, mais par une évolution des motivations des managers à exercer leur fonction. Vaste programme !

(1) Fischer, B, Boynton, A. Virtuoso teams. Harvard Business Review, July-August 2005, pp. 116-123

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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