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Jeux de société

Le jeu n'est pas seulement un secteur économique florissant qui rapporte beaucoup aux Etats et aux professionnels du domaine. C'est aussi la caractéristique de toute société humaine. Tout le monde joue, partout. Sans même faire référence au célèbre Homo Ludens (1) les salariés des entreprises adhèreront à ce constat. Ils se remémoreront le jeu de menteur au moment de la procédure budgétaire, la flatterie pour se débarrasser des tâches ennuyeuses sur quelqu'un d'autre, et cette manière de vanter la participation pour faire ce que l'on veut au final. Et que dire de cette façon de mettre tout le monde en copie quand on a quelque chose de désagréable à dire à quelqu'un ou quelque difficulté à pointer.
Le jeu est une compétition entre deux ou plusieurs personnes dont le but est de gagner. La notion de jeu est banale en économie voire en psychologie. Chacun connaît la théorie des jeux et certains se souviennent du succès de l'analyse transactionnelle dans les années 80 dont un des fondateurs, Eric Berne (2), avait écrit sur la multiplicité des jeux entre les personnes. Mais en cherchant à étudier les jeux au travail, Goldstein et Read (3) décrivent en détail la multiplicité et l'universalité de jeux qui, à force d'être tellement individuels, nuisent à l'efficacité collective de l'entreprise ou de l'équipe. Ils font référence aux actions de ces personnes uniquement motivées par leur souci d'un gain personnel, ne suivant que leurs propres objectifs selon une raison cachée qui leur est personnelle. Les jeux expriment alors toutes ces situations où chacun utilise les opportunités et les capacités que lui donne l'organisation pour atteindre ses buts personnels. Les joueurs manipulent, manière malhonnête d'atteindre ses buts ; ils donnent souvent l'impression d'apporter un gain à court terme pour le joueur mais une perte à moyen terme pour le groupe, ils tendent à se répéter, à devenir de véritables habitudes et à se répandre de manière contagieuse.

Goldstein et Read dressent un tableau riche des jeux possibles dans une organisation. Ils distinguent les jeux liés aux relations interpersonnelles. Par exemple l'un consiste à pointer systématiquement les erreurs des autres afin de casser leur réputation, l'autre vise à marginaliser des personnes, ou encore à se protéger en accusant systématiquement les autres. Pourquoi encore ne pas faire exagérément référence à ce que le patron aurait dit, à sauter d'un projet ou d'un poste à l'autre avant que les effets de son action puissent se faire sentir. Pensez aussi aux éternelles victimes, à ceux qui usent de la rumeur pour se donner une place, se faire reconnaître une influence, ceux qui occultent toutes les mauvaises nouvelles ou mettent systématiquement en copie quand ils ont quelque chose de personnel et délicat à dire à un collègue. Il y a finalement entre collègues au travail autant de jeux pervers possibles qu'entre les membres d'une famille…
D'autres jeux sont plus typiques de l'exercice du leadership. Des chefs entretiennent volontairement un flou tenace sur les tâches et les responsabilités, ce qui leur donne le moyen de reprendre la main si nécessaire ; d'autres semblent changer d'opinion comme de chemise en entretenant une incertitude inhibitrice. Certains leaders ne décident jamais, avec toujours une bonne raison intelligente pour ce faire. Parfois, il en est qui ont l'art de se servir de n'importe quel compliment pour donner feindre de s'intéresser à leurs collaborateurs et de tenir compte de leur avis ou de leur présence. L'histoire, dans les organisations comme ailleurs, nous a donné souvent l'exemple du destin fatal de l'annonciateur de mauvaises nouvelles, du bouc émissaire ou du bouffon du roi. Le placard, l'absence de plan de charge, le vide entretenu autour d'un collaborateur que l'on veut inciter à partir sont aussi des classiques.
Goldstein et Read font une catégorie particulière de jeux développés autour de la procédure budgétaire. Il est vrai que c'est un grand moment dans nos organisations quelles qu'elles soient. On connaît le sage principe des réserves, de gains ou de dépenses, celui de la négociation indéfinie, du noircissement de tableau quand on prend une nouvelle responsabilité, sans même parler de la réduction des finalités à l'atteinte, au quart de poil, des objectifs trimestriels.
On pourrait proposer aux auteurs de nouvelles catégories de jeux. Ceux de la gentillesse ont parfois autant de conséquences négatives que les perversités qu'ils retiennent dans leurs exemples. Et cette gentillesse imposée qui met l'autre en situation de domination infantile ! Quant à l'entretien annuel, le recrutement, la discussion des promotions ou des augmentations voire la définition de la nouvelle stratégie, ce sont de tout aussi excellents terrains de jeux.

Il n'est pas suffisant de dire que les jeux sont universels et permanents, encore faut-il trouver quelques caractéristiques qui en précisent l'écologie. Pour les auteurs les jeux sont d'autant plus fréquents que les situations sont ambiguës et que règne une forte anxiété. Evidemment, l'anxiété génère un fort besoin de compréhension et de réconfort. Les jeux des autres peuvent donner l'impression de mettre un peu d'ordre dans une situation confuse : au moins les joueurs imposent-ils leurs règles dans un univers qui semble les avoir perdues.
L'anxiété des joueurs explique surtout leur envie de jouer : sous la pression d'objectifs à réaliser, dans une incertitude sur leurs compétences ou dans leur incapacité à se confronter aux relations humaines, ils jouent pour éviter une réalité qu'ils ne peuvent maîtriser. Et ce jeune cadre à haut potentiel de bondir de poste en poste sans ne jamais rien mener à fond ; et ce manager de trouver les raisons de ne jamais décider, d'entretenir le flou pour ne pas se confronter à un engagement personnel en cas de difficulté.
L'anxiété créée par certains outils de gestion peut donner lieu aussi à toutes sortes de jeux pour s'en protéger, en éviter les coups, ou en réduire les effets négatifs possibles : c'est évidemment le cas des 360° imposés, des supposées réunions de débriefing collectif, sans même parler des démarches d'évaluation en A, B ou C qui scellent votre destin.
Les évolutions des organisations ces dernières décennies ont créé un terrain de jeux sans limites. On réduit le nombre de niveaux hiérarchiques : on éloigne donc les collaborateurs de leurs supérieurs : la distance de pouvoir rallongée est accompagnée d'une moindre connaissance de ses supérieurs, de leurs rôles et de leurs responsabilités. Tout est alors sur-interprété. Comme les relations sont forcément moins fréquentes, moins personnelles, le dialogue devient difficile ; chacun joue à se protéger et à utiliser le flou général à son profit. Un management d'en haut de plus en plus lointain a plus de chance d'être assimilé, non pas à une personne que l'on connaît, mais aux modèles de patrons à scandale dont parle la presse, ce qui laisse encore le champ d'autant plus ouvert continuer soi-même de jouer avec la meilleure conscience possible.

Pour bien comprendre les jeux, il serait trop simple de les imputer à quelque malignité des personnes, en rejouant le couplet des bons et des méchants. Certes, la littérature sur les managers toxiques et les célèbres ouvrages de Robert Sutton donnent l'impression que les effets pervers des jeux n'ont que des causes individuelles. Mais il existe aussi des modes de fonctionnement d'organisations qui répandent, généralisent, voire légitiment les jeux. La meilleure preuve en est notre première impression à l'arrivée dans une nouvelle organisation : il faut s'en méfier, c'est toujours la bonne comme disait Talleyrand. A la première discussion sur le choix des investissements, à la première présentation des résultats de son unité devant le PDG, on comprend les jeux du lieu. Ils ont une force virale, ils se répandent au point d'apparaître comme une norme voire une originalité efficace.
Pour les auteurs de l'ouvrage, on peut agir sur les jeux. Il faut savoir les repérer, interroger les nouveaux, se souvenir de ses premiers étonnements, accepter également l'idée que l'on en joue soi-même : on est toujours plus sensibles aux jeux des autres… Il s'agit ensuite de choisir, décider de jouer ou de ne pas jouer, se tenir avec persévérance à son choix en travaillant sur le dialogue, en sachant à quel moement siffler la fin du jeu.

Quelques grands enseignements peuvent donc être tirés de cette boîte de jeux. Premièrement, le jeu est humain, il est normal, présent partout, chez soi tout autant que dans ses associations. Ils ont cependant plus tendance à se développer avec l'incertitude et l'anxiété ambiantes, quand le manque de buts collectifs, d'esprit communautaire et de sens commun donnent envie à chacun de jouer sa propre partition. Pour être universels, les jeux n'en sont pas moins toujours différents, propres à une personnalité ou à une culture d'entreprise. Finalement le seul antidote réside dans la qualité des relations humaines, celle qui peut faire partager des règles ou donner envie de jouer la même partie. Il ne faut pas être naïf à ce propos : trouver les moyens de pointer, dénoncer, dialoguer sur les relations et les jeux n'est pas chose aisée, les conseillers conjugaux en savent quelque chose. Le dialogue n'est donc pas une solution mais un problème : situer la question au bon niveau est déjà un premier pas.

Il y a sans doute un dernier enseignement à tirer, juste pour le plaisir du jeu : quand on a un marteau, tout problème a tendance à devenir un clou. Avec cette vision des relations en termes de jeux, il est à craindre que rien n'échappe à cette catégorie. Tout réduire à du jeu peut avoir aussi la conséquence de nourrir le plainte, la dérision et le cynisme ambiants dans lequel se complaisent beaucoup de discours, un autre jeu trop souvent joué quand il s'agit de décrire le travail.

(1) Huizinga, J. Homo Ludens. Gallimard, 1988.
(2) Berne, E. Des jeux et des Hommes. Paris : Stock, 1984.
(3) Goldstein, M, Read, P. Games at Work. Jossey-Bass, 2009.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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