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Internet et réseaux : du nouveau pour la gestion des personnes ?

L'économie se transforme. Ce n'est pas un scoop. Depuis que l'on écrit sur le management, tout le monde le reconnaît. Ce ne sont pas les mêmes personnes qui écrivent et il est bien naturel de voir, du haut de notre fragile point d'observation dans le temps et l'espace, des mouvements vite qualifiés d'inédit. Cette transformation est dans la nature même de ce mouvement perpétuel qui consiste à créer et échanger. Toutefois des enjeux, des pratiques, des outils, des contextes se modifient pour donner à l'économie en général et au fonctionnement des organisations en particulier des rythmes et des pratiques nouveaux. Il faudrait alors être bien myope pour ne pas voir que le développement des réseaux et d'internet bousculent profondément des pratiques en dépit des retournements boursiers.
Une fois passé le bouillonnement des premières illusions, c'est le temps de l'appropriation, de la mise en œuvre, des changements concrets. Pour s'en convaincre, il suffit d'examiner les rayons d'une librairie spécialisée dans le management aux Etats-Unis ou en Grande-Bretagne. Alors que les meilleures ventes et le flux des nouveautés concernaient surtout les investissements boursiers il y a deux ans, c'est maintenant le tour des ouvrages sur la révolution d'internet dans les entreprises et ses principales fonctions, le commerce bien entendu mais aussi la gestion du personnel et les relations avec les fournisseurs.
On s'intéresse moins aux start-ups qu'aux entreprises traditionnelles et à la manière dont elles intègrent ces nouvelles techniques et approches de la communication et du travail en commun.

Bien naturellement, comme dans toutes les situations de nouveauté, on en vient à se demander si les progrès d'internet et des réseaux créeront de nouveaux problèmes et, en particulier, dans le domaine de la gestion des personnes. Comme toujours dans ce genre de situations, deux réponses sont possibles selon son tempérament personnel: la reconnaissance de changements profonds qui remettent fondamentalement en cause les pratiques anciennes, pour ceux qui voient le monde comme une révolution permanente ; le repérage des régularités, des permanences, des traditions pour ceux qui voient le monde comme un éternel recommencement ou un long fleuve tranquille.

Avec le léger recul du temps, il faut reconnaître que le développement d'internet et des réseaux dans les entreprises traditionnelles a au moins posé trois problèmes relativement nouveaux.
Tout d'abord, les entreprises qui ont pris parti d'explorer les changements potentiels causés par internet pour leurs activités, leurs processus de travail ou leurs organisations, ont eu à trouver et retenir des compétences: on connaît les tensions sur le marché du travail et les difficultés très concrètes de pouvoir disposer des compétences dans ces nouvelles technologies quand les solutions traditionnelles de la formation continue en interne ne peut réellement pallier le manque de qualifications disponibles sur le marché du travail.

Deuxièmement, il s'agit de faire fonctionner les organisations différemment donc de faire travailler ensemble les personnes selon des modes nouveaux. Le réseau devient un lieu de partage de l'information. Alors que l'information était appropriée et possédée par les personnes (dans des dossiers papier ou un disque dur, voire des armoires personnelles), on passe à un système où l'information est partagée. La vision du travail en est modifiée et donc les rapports humains au travail. Comme le montrent Hoving et al., les vieux, face à une information, avaient tendance à l'imprimer et à la classer dans un dossier, les moins vieux la rangeaient dans un répertoire du disque dur et les jeunes ne la stockeraient plus puisqu'elle sera toujours disponible sur un réseau qu'ils investiront dès que cela redeviendra nécessaire.
Troisièmement, on ne peut totalement rejeter la thèse des " âgistes " qui voient dans la société actuelle de réelles et profondes transformations sociologiques qui dépasseraient le seul étonnement de générations vieillies devant les jeunes successeurs. Pour certains les nouvelles technologies de l'information marqueraient une réelle fracture entre des jeunes et des vieux quand les premiers ont des capacités d'apprentissage que leurs aînés ne pourront jamais rattraper, pour d'autres la disparition des longues lignes hiérarchiques pyramidales remettraient en cause les fragiles équilibres générationnels qui assurent de la stabilité aux groupes humains ; pour les derniers, les rapports entre travail et hors-travail deviendraient la variable centrale de la gestion du personnel, du fait de quelques évolutions profondes dont on peut citer quelques exemples : la multiplication des couples bi-activité (où les deux travaillent), la réduction du temps de travail, la " relativisation " du temps de travail dans une existence à trois vies (la vie d'avant le travail avec le report de l'entrée dans la vie active, la vie de travail où se jouent les arbitrages entre vie de travail, vie familiale et vie personnelle, la vie d'après le temps professionnel. Toutes ces évolutions sociologiques semblent porter leurs fruits en même temps et modifier le rapport au travail. Est-ce réel ou seulement l'effet d'optique de toute génération vieillissante qui a enfin la parole et s'étonne des meurs des nouveaux-venus ? On ne le saura que plus tard mais il existe suffisamment d'éléments objectifs dans ce constat brouillon pour que les entreprises, dans un marché du travail tendu, entendent la revendication d'un autre rapport au travail, essaient de la comprendre, d'en tenir compte et éventuellement d'agir. La seule chose dont on soit sûr, c'est que l'on ne peut faire l'économie de la question.

Au-delà de ces quelques difficultés, pas minces il est vrai, il n'y a pas vraiment de problèmes de personnel causés par l'introduction dans les entreprises de nouveaux modes de travail autour d'internet et des réseaux. Ou plutôt, il n'y a de problèmes humains que si les entreprises font le choix d'en avoir. Qu'est-ce à dire ? Les problèmes de personnel ne s'imposent pas, ils résultent des choix que l'on fait. Trois grands choix vont déterminer que les questions de gestion des personnes vont devenir premières dans la mise en œuvre de ces nouveaux modes de travail.
Le premier est celui de la stratégie. Dans la plupart des programmes de formation à l'entrepreneurship ou la création d'entreprise aux Etats-Unis, au bon temps de la floraison des start-ups, on enseignait aux étudiants ce qu'il fallait faire pour vendre avec profit la nouvelle entreprise après deux ans. Y a-t-il vraiment des problèmes de personnel dans ce genre de situation ? Sans doute moins que de problèmes pour trouver de bons clients rapidement, en y mettant le prix au niveau des salaires, de façon à présenter un bon compte de résultat actuel et prévisionnel. Reconnaissons que ce problème ne concerne pas que les jeunes pousses mais aussi toutes ces branches que l'on toilette et revend à toute vitesse comme n'importe quel marchand de biens. Si par contre la stratégie de l'entreprise est un développement durable et pérenne, l'approche ne peut être la même et l'implication des collaborateurs, la qualité du réseau social interne à l'entreprise, la confiance effective deviennent des facteurs de ce succès à long terme : là les problèmes commencent et requièrent le courage, la force, la raison et la persévérance pour être résolus.
Le deuxième choix est celui des activités. On n'est pas obligé dans une entreprise d'avoir des activités qui exigent de l'engagement de la part des collaborateurs. Certaines activités peuvent être totalement " standardisables ", automatisables ; de bonnes règles et procédures, un bon système technique peuvent en garantir l'efficacité minimale. Bien entendu si l'entreprise fait le choix de vendre des produits ou développer des activités qui ne peuvent être réellement efficaces que grâce à l'implication, à l'engagement des personnes, les problèmes de gestion des personnes deviennent prioritaires. C'est le cas quand la perception de la qualité de la prestation achetée se joue dans une relation avec du personnel en contact. C'est le cas dans l'économie de l'expérience quand l'entreprise vend des moments, des expériences, une ambiance que les personnes contribuent grandement à créer.
Le troisième choix est celui des organisations. Les bonnes vieilles structures bureaucratiques, hiérarchiques et pyramidales fonctionnent assez bien avec de bonnes règles et procédures ainsi qu'un système de contrôle performant. En mettant en œuvre ce genre d'organisations, vous ne dépendez pas trop des personnes mais plutôt de la technicité procédurale. Bien entendu si vous considérez que de telles structures sont trop coûteuses, peu adaptées aux défis de votre marché, vous serez tentés de mettre en place des structures plus maigres, multidimensionnelles, théoriquement plus adaptées à la nouvelle situation. Mais de telles organisations ne fonctionnent que si chacun prend sur soi pour que cela marche, travaille à régler les conflits ouverts par l'imprécision des zones de responsabilité, la complexité des rapports hiérarchiques. Là encore si vous faites le choix de ces organisations plus souples et réactives, vous avez besoin des compétences et de l'engagement des personnes qui doivent orienter des politiques de personnel.

Une stratégie de développement pérenne, des activités riches en valeur ajoutée par les personnes, des organisations souples et réactives ? Les entreprises peuvent faire le choix du contraire, elles auront alors moins de problèmes de gestion des personnes.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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