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Innovation et coopération : le management en 10 leçons

Le management s'apprend-il ? La réponse est positive si l'on ne réduit pas cette discipline à un ensemble de théories et pratiques immuable permettant de traiter toutes les situations minutieusement répertoriées. Par contre, l'évolution de l'économie est telle que des problèmes nouveaux apparaissent ou parfois des conditions nouvelles d'émergence de questions déjà anciennes.
Il en va ainsi de l'innovation, revenue au premier plan des problématiques managériales : que faire pour la faciliter ? Surtout quand ces dernières années ont plutôt été consacrées à réduire les coûts et améliorer l'apparence des comptes à court terme. Ces démarches arrivent à une sorte d'impasse quand la crise brutale de l'économie remet totalement en cause les business models traditionnels. On sait qu'une crise est toujours passagère sans toutefois pouvoir en anticiper la durée ; on sait aussi qu'elle donne généralement lieu à l'émergence d'idées nouvelles : il vaut mieux être du bon côté du manche, pour profiter des facteurs de redémarrage en proposant des produits ou process mieux adaptés aux situations nouvelles.

Deux auteurs (1) proposent d'aborder cet éternel sujet de l'innovation, en faisant leur travail de chercheur et d'observateur, c'est-à-dire en adaptant leur problématique à l'économie actuelle. Pour eux l'innovation est un problème de collaboration entre des acteurs très différents. Ce travail en commun est nécessaire mais aussi difficile à gérer dans un monde où l'information est facilement communicable et l'innovation en solitaire plus tellement adaptée.
Leur idée est intéressante et simple. Pour eux la collaboration est indispensable. Mais ce n'est pas un précepte moral, plutôt un problème à résoudre. Il ne suffit pas de beaucoup collaborer, encore faut-il le faire convenablement, selon des formes adaptées. En effet, la collaboration peut s'effectuer selon des formes très différentes et toute la question est de savoir ajuster ses modes de collaboration à la situation. Les auteurs proposent alors les deux dimensions du réseau de collaboration : un réseau plus ou moins ouvert ou fermé, un réseau plus ou moins hiérarchique ou plat. Il suffit ensuite de trouver les facteurs de contingence pour savoir quelle forme de collaboration mettre en œuvre, puis d'en revenir aux bases sans lesquelles cet exercice est vain : bien connaître sa stratégie et ses forces et faiblesses.

En fait, l'intérêt de cet article ne repose pas seulement dans cette approche contingente de la collaboration, adaptée au problème actuel de l'innovation, mais plutôt dans sa vertu exemplaire et pédagogique. En un petit article, on dispose des 10 leçons pour travailler un concept de management. Un petit manuel à l'usage des apprentis managers en quelque sorte.

Leçon 1 : Le concept doit se rattacher aux bases de la discipline.

Le management, c'est tenter d'influencer un collectif pour qu'il produise du résultat. Tout concept utile en management doit se rattacher à cette définition de base. La collaboration en est un bon exemple : elle a trait au travail en commun, c'est le propre du fonctionnement des organisations. Non seulement la collaboration décrit un aspect fondamental de la situation managériale, mais elle représente un problème. Comment la mettre en œuvre, la rendre efficace ? Comment mettre des gens ensemble et que non seulement ils ne se battent pas les uns contre les autres, mais travaillent ensemble alors qu'ils ne se sont pas choisi et qu'ils ne passeraient certainement pas un week-end ensemble ? Collaborer, travailler avec d'autres, c'est le propre de la plupart des situations professionnelles : c'est au manager de le rendre possible.

Leçon 2 : Il faut faire attention au choix des mots.

Le problème des concepts c'est qu'ils empruntent au vocabulaire disponible. On est d'ailleurs guidé en cela par les racines de la langue. Il n'y a donc pas de mot plus adapté que la collaboration pour exprimer le travail de par son étymologie latine. Malheureusement, ce terme prend une connotation difficile, surtout à une époque où l'on connaît un peu d'histoire mais plus de latin. En traduisant une théorie née dans un pays anglo-saxon, on préférera donc le terme de coopération à celui de collaboration.
Il en va ainsi de toutes les notions de management ; elles doivent s'inscrire dans une réalité de ce qui est managérialement correct. Il ne faudrait plus parler d'autorité et on préférera l'éthique et la morale, le grec est plus seyant que le latin…

Leçon 3 : Le concept doit renvoyer à un problème perçu, ou pour le dire de façon plus moderne, un problème qui a son actualité.

Ici, il s'agit de l'innovation qui ne peut se réduire à la recherche solitaire de professeurs Nimbus dans leur laboratoire mais requiert l'échange d'informations facilité par tous les outils modernes de communication. L'innovation, comme Linux l'a montré, peut aussi fonctionner avec l'échange et la collaboration, non seulement au sein de l'entreprise mais avec des centres de recherche extérieurs, des étudiants, des clients ou même des professionnels experts qui deviennent contributeurs. Il s'agit donc de savoir faire fonctionner cette collaboration quand elle dépasse les frontières traditionnelles d'un service interne de R/D. La collaboration, devient un problème, ce n'est plus seulement une solution.

Leçon 4 : Un concept ne peut se résumer à ses connotations morales.

Stricto sensu, la collaboration, ou plutôt la coopération, a une connotation positive. La coopération, c'est bien. Dans l'idéologie ambiante, il est bon de coopérer, d'être en partenariat, de travailler ensemble. Le collectif serait meilleur que le solitaire, la vie sociale plus tendance, l'extraversion plus valorisante que l'introversion, la conversation, le dialogue voire le chat mieux prisés que la méditation au hit parade du managérialement correct. Puisque le management concerne les choses humaines, chaque époque y projette ses valeurs avec la naïveté de les prendre pour universelles et permanentes.
Conséquemment, non seulement la coopération est bonne mais plus on en fait mieux c'est. Il serait tentant de considérer alors que plus il y a de collaboration, plus elle est étendue à de nombreux acteurs, moins il y a de hiérarchie entre les différents contributeurs à un réseau d'innovateurs, plus cette innovation serait efficace. C'est évidemment un piège dans lequel il ne faut pas tomber.

Leçon 5 : Ne jamais décrire un concept avec plus de deux dimensions

Si les outils célèbres des consultants ont généralement deux dimensions c'est parce que ce nombre est considéré comme l'optimum de la pédagogie. On s'en souvient facilement. En plus, ils permettent de fabriquer des matrices carrées très seyantes sur un slide, laissant ainsi apparaître quatre types, modèles, profils ou situations.
Ainsi, en matière de collaboration, la première dimension serait le degré d'ouverture du réseau : ouvert largement en dehors de l'entreprise ou au contraire à un cercle très réduit d'acteurs connus, voire maîtrisés. La seconde dimension concerne la gouvernance avec une forme hiérarchique quand une entreprise pilote tout le processus de travail en réseau ou une forme plus plate quand tout fonctionne sans hiérarchie apparente. Le contenu de ce pilotage concerne essentiellement la définition et la sélection des problèmes à travailler ainsi que le choix et l'adoption des solutions.

Leçon 6 : Toujours aborder les choses de manière contingente.

En matière de management les solutions universelles n'existent pas. Tout est toujours contingent. Ce qui réussit dans une situation n'a pas le même succès dans une autre. Le problème n'est donc pas de chercher la panacée mais de trouver les facteurs de contingence. S'il existe deux dimensions de la collaboration, ce n'est pas en étant très ouvert et très plat, comme le voudrait une certaine vulgate managériale, que l'on aura plus de chance de réussir. Il faut être ouvert ou fermé, hiérarchique ou plat mais cela, en fonction des situations. On ne peut par exemple se permettre un système très ouvert que si l'évaluation des idées peut se faire à moindre coût et si la participation au réseau peut se faire facilement par des contributeurs potentiels.
Quant au mode de gouvernance plat, il s'avère utile quand personne n'a les moyens ni de définir les problèmes ni d'évaluer les solutions et quand tous les contributeurs ont un intérêt personnel à aboutir à un résultat.

Leçon 7 : Ne jamais céder aux simplismes de la dimension unique

Le management n'a cessé de proposer en modèle une dimension unique censée apporter le succès, ce dernier étant proportionnel à la quantité utilisée de l'ingrédient unique. Il en a été ainsi de la dimension Y, de la participation, de la décentralisation ou encore aujourd'hui du réseau. Successivement présentés comme panacée, plus on en met, plus c'est efficace.
En matière de collaboration, cette approche contingente a le mérite de nous éviter de ne pas céder aux explications uniques si attrayantes. Par exemple, la première tient à l'importance des talents. Le succès de l'innovation tiendrait à la présence dans l'entreprise de talents rares : eh bien non, le succès tient aussi à la manière dont des contributeurs savent fonctionner en réseau. La deuxième explication courante fait dépendre la qualité de l'innovation d'un climat interne qui prédisposerait comme par magie à des innovations : encore non, tout n'est pas qu'une question de météorologie interne.

Leçon 8 : Ne jamais oublier les valeurs sûres

Les auteurs de l'étude sur la collaboration affirment qu'il ne faut pas s'imaginer faire fonctionner facilement les deux dimensions de leur modèle contingent. Celles-ci ont une apparence de simplicité, avec la matrice carrée des 4 modalités possibles de collaboration. Mais la réalité est plus complexe parce que l'on en revient toujours aux mêmes problèmes : pour faire fonctionner le modèle correctement, encore faut-il avoir une vision claire de son identité et de sa stratégie pour savoir ce que l'on attend de cette innovation et mesurer son pouvoir effectif dans le fonctionnement du réseau. Mais justement, c'est là qu'est la difficulté !

Leçon 9 : Ne jamais se laisser aller à la supposée modernité.

Le point de départ du raisonnement sur la collaboration, c'est de montrer que la circulation des connaissances dans le monde d'internet multiplie les formes de collaboration, plus ou moins ouvertes, plus ou moins hiérarchiques. Ainsi, il ne suffit pas de se laisser séduire par la notion positive du réseau, de vouloir à tout prix éviter le risque de n'avoir pas vu les conséquences fondamentales des réseaux sociaux sur le fonctionnement de l'entreprise. Encore faut-il toujours trouver dans ces nouvelles idées un problème qu'une solution. La bonne attitude dans le management, c'est toujours comme à Noël, quand on vous offre du matériel de bricolage : on passe beaucoup de temps à comprendre à quoi il peut bien servir, avant d'imaginer même l'utiliser.

Leçon 10 : Toujours savoir attendre le prochain concept

Pour bien utiliser ces concepts nouveaux, il ne faut jamais croire qu'ils sont définitifs. Bien apprendre le management, c'est comme dans tous les autres domaines, se convaincre que les éclaircissements sur la complexité du fonctionnement collectif sont toujours provisoires.

(1) Pisano, GP, Verganti, R. Which kind of collaboration is right for you ? Harvard Business Review, December 2008, pp.78-86

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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