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"Il n'y a rien de personnel"

La communication est un art difficile. Non seulement on n'est jamais certain d'attribuer aux mots le même sens que ses interlocuteurs mais il est parfois des situations sociales voire des phrases qui signifient clairement l'inverse de ce paraissent indiquer. Prenez la communication interne : dans certaines entreprises, il suffit que la direction de la communication publie une information pour que chacun comprenne le contraire. Dans les relations interpersonnelles il est une phrase qui a toujours le même effet, même si elle continue d'être utilisée, c'est le «il n'y a rien de personnel». En disant cela vous êtes certain que la personne n'y verra certainement que du «personnel». Ce «personnel» peut avoir deux sens : cela signifie que si je parle, c'est sans évoquer la personne qui est en face de moi mais cela signifie également que ce n'est pas moi qui parle, c'est … un être insaisissable auquel il faudra se plaindre si l'on n'est pas d'accord.
Alors pourquoi le dire ? Cette précaution oratoire indique généralement que son auteur a quelque chose d'important à dire, et il aimerait surtout qu'une compréhension trop personnelle ne l'empêche pas de faire passer son idée ; il rêve que l'autre ne se laissera pas aller à des susceptibilités - toujours mal placées quand elles concernent les autres - qui l'empêchent d'écouter. Quand un manager dit à un collaborateur que son travail n'est pas bon mais qu'il n'y a rien de personnel, cela signifie que c'est un vrai problème pour lui ; il aimerait surtout que l'autre l'écoute et, pourquoi pas, le remercie de la remontrance avant de changer son comportement.
On est même souvent encouragé à poursuivre sur cette voie car rares sont ceux qui exprimeront leur désaccord quand on leur dit qu'il n'y a rien de personnel ; il en va de même de ces questions assassines comme «on peut se parler franchement ? vous êtes autonome ? vous êtes responsable ?» auxquelles il est rare de s'entendre répondre par la négative.

Ceci n'arrive pas seulement dans ses relations personnelles quand on parle à ses voisins de palier ou aux enfants de son second conjoint. C'est une des situations les plus fréquentes du management ou de la pratique de la gestion des ressources humaines. Quand on fait une remarque au bureau, qu'on parle de la qualité du travail, du rendement, de la performance, des comportements, il est fréquent d'entendre le fameux «il n'y a rien de personnel». De la même manière que nombreux sont ceux qui ne peuvent oser dire quelque chose sans préciser que c'est «entre guillemets», les tenants de cette approche aseptisée et désincarnée de la vie au travail ne parlent des personnes qu'en avertissant qu'il ne peut y avoir rien de personnel en la matière.
Ainsi les conditions du marché et de la concurrence obligent à de difficiles décisions, les résultats sont tels qu'il ne peut y avoir d'augmentation, il est difficile de promouvoir des femmes étant donné leurs difficultés à gérer leur vie personnelle, on ne peut d'ailleurs garder des seniors qui s'avèrent trop décalés avec les nouveaux venus ; quant aux promotions, il est évident que tout le monde ne peut progresser, tout le monde ne peut avoir des formations, tout le monde ne peut avoir son horaire aménagé étant donné les obligations du service : dans tout cela il ne saurait y avoir quelque chose de personnel. Que le management serait facilité si les interlocuteurs précédents croyaient à votre bonne foi quand rien dans toutes ces décisions n'est personnel.
En effet il est difficile d'affronter les relations humaines dans toutes les aspérités qui en sont le lot. On préférerait que l'autre ne voie derrière nos actions que l'impératif de politiques qui nous dépassent, l'exercice d'un rôle obligé, qui évidemment nous dépasse, les conséquences de l'utilisation d'outils impersonnels, objectifs, techniques et même scientifiques à la rationalité desquels l'autre ne peut que se soumettre. Ainsi le manager qui sanctionne essaie de faire compatir l'autre à la difficulté qu'il rencontre à prendre la sanction… Le licencieur aimerait que le licencié lui rendre la tâche plus facile. Celui qui se fait reprendre pour un mauvais travail pourrait au moins remercier le censeur pour le feedback, etc. Il en va souvent de même dans les relations conjugales : celui (celle) qui quitte son (sa) partenaire a du mal à accepter toutes les bonnes raisons avancées et reproche à l'autre de rendre la situation … encore plus difficile. Il y a parfois autant de naïveté dans les rapports humains au travail qu'à l'extérieur.

Qu'on le veuille ou non, en matière de management ou de gestion des ressources humaines, tout est toujours personnel. On peut s'épuiser à vouloir définir des procédures d'évaluation objectives et scientifiques, l'évaluation restera toujours très personnelle pour celui qui la subit ; quand quelqu'un vous parle, c'est encore toujours très personnel malgré vos précautions oratoires. Il est donc vain de vouloir y échapper. On pourrait même dire que tout a tendance à devenir de plus en plus personnel. Partout dans le travail, on note que le niveau des susceptibilités a tendance à s'élever. On le note dans notre société où tout (presque tout) a tendance à devenir polémique anti-personnelle ou anti-communautaire. C'est vrai dans les rapports humains de plus en plus exacerbés où la perception du déficit de reconnaissance est le sentiment le plus largement partagé. Il faudrait sans doute demander aux sociologues d'en expliquer les raisons : est-ce le développement du fameux individualisme ou la remise en cause de toute forme d'autorité. En effet, un des avantages des formes d'autorité, c'est généralement de médiatiser la relation interpersonnelle : reconnaître le service public et le rôle de l'Etat, par exemple, c'est aborder le rapport au fonctionnaire autrement que comme une simple confrontation interpersonnelle.

Alors que faire ? Certains répondent à la question en tentant d'échapper à toute relation : «pour vivre heureux vivons cachés». C'est peut-être possible pour le misanthrope dans son immeuble citadin mais pas très réaliste pour le manager. On n'échappe pas à son rôle et l'évitement est une attitude comme les autres, presque déjà un type de relation à l'autre… Il existe des moyens de faire semblant d'affronter la relation sans vraiment le faire. Le premier consiste à perfectionner sans cesse des outils pour traiter les questions de personnes : questionnaires, enquêtes, recherches, audits et diagnostics en font partie. On multiplie les référentiels, les procédures et dispositifs complexes qui servent d'ersatz ou plutôt de bouclier dans les relations humaines. Un autre moyen de feindre la relation c'est d'adopter le code relationnel superficiel (CRS) de la gentillesse, de se laisser aller au sourire figé à la limite de l'obséquiosité qui permet de laisser glisser toute tension.
Affronter la réalité que tout est personnel dans le management c'est surtout faire attention à trois choses. La première c'est d'être attentif à l'autre, à ses réactions, à sa manière de voir les choses, à ses sentiments. Etre attentif n'est pas simple : dans un contexte où la dérision a souvent remplacé la relation et le dialogue, il devient difficile de repérer les pensées et sentiments profonds au-delà d'une distance et d'une dérision convenues et très conformistes. Deuxièmement, il est important d'être prudent. Chacun le remarque dans le cadre des relations entre générations ou genres : c'est un sujet banalisé dans toutes les enquêtes d'opinion et débats publics compassés mais dans le quotidien, il reste souvent difficile voire piégé et les assauts de bonnes intentions ne font rien pour améliorer les choses.
Le troisième conseil, c'est également d'être authentique et de dire les choses. Dans le travail comme ailleurs, on souffre de ne pas savoir, de ne pas comprendre, de ne pas dire les choses. Etre un manager, ce n'est pas écouter, c'est plutôt dire les choses : c'est le moins que l'on puisse attendre de quelqu'un qui tient son rôle et assume sa mission. Ecouter n'est pas une fin mais un moyen, indispensable, pour avoir une parole pertinente.

Quand on interroge les managers sur ce qui paraît le plus difficile dans leur travail, c'est souvent de savoir dire leurs sentiments, exprimer ce qui ne va pas, demander aux autres du feedback sur ce qu'ils font. Les managers ont du mal à parler. C'est effectivement là que se situe le problème de l'authenticité. Savoir dire les choses pour assumer de manière adulte des relations interpersonnelles, ce n'est pas se poser des questions sur le fait de s'ouvrir ou non, c'est de savoir comment le faire. Finalement, comme dans la relation amoureuse, tout réside souvent dans la manière de dire les choses et les poètes nous ont montré combien cela pouvait être beau mais difficile. Tout est dans la manière.
Plutôt que d'apprendre à manier des outils de management complexes mais qui simplifient souvent la réalité des situations, les managers feraient mieux d'apprendre à parler, à se confronter aux situations, à assumer la relation puisque c'est là leur cœur de métier. Plutôt que de vouloir simplifier les problèmes de management en les qualifiant de «traitement des personnalités difficiles», ils seraient sans doute plus avisés de revenir aux bases de l'apprentissage de la vie en société, consistant simplement à assumer son rôle et sa mission, même si les autres ne collent pas au modèle que l'on avait rêvé. Avec les problèmes de génération qui réapparaissent dans les organisations, ils disposent d'un excellent terrain d'apprentissage : les conflits de génération ont toujours existé et ce ne sont pas les outils de management qui les éviteront mais on sait également qu'ils ne se sont jamais résolus quand les uns ou les autres n'ont pas assumé leur âge, leur rôle ou leur mission, quand les uns ou les autres ont voulu faire comme si les différences pouvaient se dissoudre dans on ne sait quelle confusion relationnelle.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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