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Il n'y a que les intentions qui comptent

A une première lecture du titre, le lecteur de cette chronique pensera sans doute que je veux le consoler de l'éternelle bougie, la banale cravate, l'inutile Prix Goncourt qui lui a été offert une fois de plus pour les fêtes de Noël. En fait, ces périodes de fin d'année sont aussi l'occasion dans les entreprises d'annoncer aux collaborateurs les promotions et les augmentations. Autant dire que souvent (pas assez d'ailleurs) cela a été un vrai plaisir d'avoir l'impression de … faire plaisir. Dans beaucoup d'autres situations, c'est un exercice plus difficile parce que la nouvelle à annoncer n'est pas très appréciée, même si vous savez qu'elle est justifiée, normale, et même profitable pour la personne. Dire à quelqu'un qu'il n'est pas augmenté, alors que les raisons sont bonnes, ne pas renouveler un contrat, mettre en place les 35 heures, régler un conflit entre des personnes, réprimander ou exprimer des reproches, voilà des moments où "manager" n'est pas très plaisant.
L'exercice des responsabilités produit souvent le sentiment désagréable de ne pas être compris, de ne pas être approuvé, de ne pas être apprécié. Curieusement, ce sentiment demeure alors que l'on connaît toutes les techniques, tous les outils. Même les phases délicates des évaluations ou augmentations, forcément très sensibles, ont été outillées dans la gestion des ressources humaines modernes. On a appris aux personnes à communiquer, à savoir déléguer, à savoir animer des équipes, mener des relations, mais l'insatisfaction est toujours là et c'est elle qui rend le quotidien du management difficile à supporter.
Il est alors une règle à ne jamais oublier en matière de management, et plus généralement, de relations humaines : il n'y a que les intentions qui comptent. Les actes comptent parfois moins qu'on veut bien le dire. C'est là l'explication la plus courante des situations évoquées, plus éclairante que les éternels problèmes de communication.

En effet chacun agit selon ses intentions, le plus souvent bonnes d'ailleurs. Certes, il existe des manipulateurs partout, dans toutes les corporations, dans tous les types de sociétés humaines mais, le plus souvent, les gens agissent avec des intentions salutaires : c'est le cas de la plupart des situations de management. La meilleure de ces intentions quand il s'agit d'organiser le travail ou d'exercer le commandement, c'est le donnant-donnant : allez, chacun fait un effort et tout ira très bien… Le chef qui ferme les yeux a l'impression que cette "faiblesse" sera payée de retour ; celui qui tranche, pour finaliser le planning de congés payés, le fait généralement au moins mal des intérêts de chacun ; celui qui fixe les augmentations essaie de se tirer au mieux des contraintes de la direction financière pour respecter un minimum de justice entre tous, cette justice désincarnée que tout le monde réclame.
Mieux encore, les intentions sont si bonnes qu'il est difficile d'imaginer comment elles pourraient ne pas être perçues par l'autre. On agit donc rapidement : pourquoi les autres ne se rendraient-ils pas compte de la qualité de nos intentions ? C'est pour cela que certains responsables annoncent leur augmentation à leur collaborateur par e-mail, dans le couloir, entre deux portes, sur un post-it! De toutes façons ils doivent être contents puisque l'augmentation est bonne… et il y a tant de travail à terminer avant les vacances de Noël. C'est pour cela aussi qu'un dirigeant, convaincu de la nécessité de devoir apporter aux familles de ses salariés une information de qualité sur la santé de l'entreprise et son avenir, décidera de leur envoyer une information circonstanciée. Il considérait que c'était le moins qu'il puisse faire et, pour être bien certain qu'ils reçoivent l'information, il la fera porter … par huissier !
Après avoir agi rapidement, tellement ses intentions sont bonnes, comment imaginer que l'autre ne les comprenne pas ? Chacun a eu ce sentiment de déception et d'incompréhension après une campagne de communication dont les destinataires comprennent mal les messages ou les critiquent. Comment imaginer que les personnes ne voient pas le risque de la concurrence, ne comprennent pas les enjeux pour l'entreprise, n'acceptent pas les bienfaits de tel ou tel changement. Si encore on avait de mauvaises intentions, on comprendrait. Combien de personnes ont essayé de développer l'autonomie, la responsabilité des collaborateurs sans obtenir le moindre accord de la part des personnes concernées ? Combien ont essayé de développer les autres malgré eux sans être aucunement compris ni acceptés ?
On connaît tous la déception d'offrir un cadeau qui ne plaît pas, d'essayer en vain de faire plaisir à quelqu'un, de vouloir le bien mais de ne trouver que rebuffades. Avouons que cela arrive aussi dans l'activité de management et, ce justement, parce que la déception ne peut qu'être à la hauteur de la qualité des intentions initiales.

Il n'y a que les intentions qui comptent. Cela signifie aussi que l'autre ne considère pas vos actes mais les intentions qu'il en infère. Le nouvel arrivant est impressionné par ce qu'on lui propose, il est heureux parce qu'il pense que c'est pour lui ; tel collaborateur reçoit une augmentation mais imagine que cela doit cacher un mauvais coup de votre part. Que dire de la réaction si fréquemment observée aujourd'hui quand l'entreprise communique : cela doit sûrement cacher quelque chose ou préparer une mauvaise nouvelle…
Récemment, dans un hypermarché, une caissière disait qu'elle trouvait scandaleux que son patron vienne lui dire bonjour le matin : ce n'était probablement que pour se faire mousser auprès des clients… Combien de personnes vous disent que l'avantage obtenu doit cacher une manipulation, que les bonnes relations ne peuvent être sincères dans une entreprise, que les vœux du président sont une maigre compensation à une mauvaise politique salariale.
Les intentions que l'on croit comprendre chez l'autre résultent le plus souvent de l'expérience passée, des comportements et actions antérieurs. Il est clair que la mauvaise réputation de l'entreprise et du travail dans le langage courant a de multiples causes mais les pratiques de gestion du personnel ou de management y sont peut-être aussi pour quelque chose. Une histoire de restructurations, de plans sociaux ou de licenciements n'est pas faite pour laisser supposer de bonnes intentions dès que quelque chose se décide en matière sociale.
Ces intentions prêtées peuvent parfois être si éloignées de vos intentions réelles ! Chacun a eu la surprise de voir un proche, un parent, un enfant, vous rappeler un de vos comportements passés qui l'avait marqué, auquel il avait attribué telle ou telle signification. Le plus souvent, non seulement vous aviez oublié mais, plus encore, ce qui avait été perçu était totalement étranger à vos intentions. C'est ce qui se passe couramment dans les relations humaines. On n'a jamais assez d'imagination pour se représenter les intentions vues par les autres.

Cet écart entre ses propres intentions et celles qu'infèrent les autres est assez grand pour mettre en péril quelque action que ce soit. Les plus beaux outils de communication ou de management s'épuisent devant une telle différence. Certes on attend de la technique, que ce soit celle d'un système d'informations ou d'un 360° qu'ils véhiculent l'illusion qu'un outil expert lave le quotidien de tous les procès d'intention mais c'est pure illusion.

Alors finalement, chacun, même dans le travail, pourrait appliquer les quelques conseils si simples qui peuvent faciliter les rapports humains. Essayez-les dans votre pratique de management, ou dans les relations hors-travail, cela facilite tellement l'existence.

Premièrement, partagez vos intentions, cela ne vous enlèvera rien. Ne partez pas du principe qu'elles sont transparentes, évidentes à l'autre, c'est rarement le cas. La simplicité a souvent du bon, surtout dans les relations. Et le quotidien de la relation de management touche heureusement des problèmes banals, simples, sur lesquels on peut s'entraîner sans risque.

Deuxièmement, n'oubliez jamais que seuls les actes donneront du crédit à ces intentions, les actes passés, les actes à venir. Se conformer à cette règle, d'agir selon les intentions, c'est parfois même un moyen de remettre en cause ses propres intentions premières dont il apparaît alors qu'elles seront difficiles à mettre en œuvre… Il y a bien longtemps, nous avions écrit "dix bonnes raisons de ne jamais faire de projet d'entreprise"1 : la première raison était que, même pris par l'euphorie de l'action et de la bonne volonté, il est préférable de ne rien entreprendre que l'on ne pourra vraiment suivre. Beaucoup d'actions de franche communication feraient mieux de ne pas s'entreprendre quand on n'est pas certain de pouvoir suivre.

Troisièmement, n'ayez pas peur de demander aux autres ce qu'ils perçoivent de vos intentions. Peut-être ne vous éclaireront-ils pas mais en omettant de le faire, vous êtes sûr que vous n'apprendrez rien…

Ce sont là quelques règles de base de la vie en société. Finalement, le management gagnerait beaucoup à être reconnu comme une activité de société … normale.

1 Thévenet, M. Audit de la Culture d'Entreprise, Les Editions d'Organisation, 1986.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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