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Hors l'équipe, le salut

La notion d'équipe est centrale dans le management et la discipline lui a sans doute consacré autant d'attention qu'au leader, même si les deux thèmes ne sont évidemment pas étrangers l'un à l'autre. C'est une évidence de l'affirmer puisque tant de situations de travail sont collectives en rassemblant des personnes autour d'une tâche ou d'une activité commune. La nécessité de comprendre et de tenter d'influencer ce fonctionnement collectif est donc une constante non seulement de la littérature managériale mais plus anciennement de toutes ces réflexions séculaires sur le commandement des armées par exemple.
Trouver la clé de la performance des équipes est encore plus indispensable aujourd'hui du fait de l'évolution des organisations. La task-force ou le comité sont devenus la panacée en cas de difficulté et le groupe projet semble la forme la mieux adaptée aux exigences d'innovation et de réactivité des entreprises. Quant aux restructurations majeures ou aux fusions, elles conduisent à la constitution inévitable d'innombrables groupes de travail. Certains ont pu ainsi parler de «team organisation» (1) en imaginant des organisations dont l'équipe serait l'entité de base. Elles sont réelles ou virtuelles (2), s'inspirent du sport, de l'art ou du commando, elles sont finalement un domaine de recherche sans fin.

Traditionnellement, on a plutôt regardé l'équipe comme une entité en soi que l'on pouvait décrire, qui produisait de l'efficacité, comme si elle était finalement un objet de management. On s'est ainsi penché sur la question de leur taille optimale, sur les modes de relation opportuns et le style de leadership. On a ensuite vécu la période de la contingence qui tentait de distinguer les formes et modes de leadership adaptés aux situations. Cette dernière recherche s'est prolongée dans l'examen de formes très particulières d'équipes comme les équipes de soins dans les services d'urgences médicales, les commandos, les équipes de projet. Toutes ces approches tentaient toujours de comprendre le mode de relation, les règles de fonctionnement interne ou les logiques d'évolution de l'équipe comme leur constitution (team building) la résolution de leurs conflits internes ou même leurs rapports à d'autres équipes.
Cette attention portée aux équipes comportait évidemment des faiblesses évidentes. Elle conduisait à extraire l'équipe de son contexte et même parfois à privilégier la qualité de vie en leur sein sans trop d'attention à leur efficacité. De la même manière qu'une attention trop grande à la satisfaction des personnes a pu faire passer au second plan la qualité de l'exécution et le résultat collectif, on s'évertuait de travailler à l'harmonie des relations internes, à la rigueur des modes de fonctionnement et à la fluidité de leur leadership sans suffisamment considérer leur insertion dans la totalité d'une organisation et le niveau de leur performance tout simplement.

Le meilleur exemple de cette dérive est la discussion célèbre que les équipes qui gagnent (3). Des équipes performantes ont tendance à se couper de l'extérieur, à s'installer dans l'assurance d'avoir découvert la formule magique du succès, à spécialiser les rôles, limiter les débats internes et reproduire des routines qui conduisent finalement à l'échec.

Un ouvrage récent vient remettre en question cette vision traditionnelle autocentrée de l'équipe (4). On avait déjà les X-ers et la génération Y, la théorie Z, il ne manquait qu'une des dernières lettres de l'alphabet accolée à la notion d'équipe pour entrer dans la modernité et tenter d'imposer un nouveau concept : c'est maintenant chose faite. Plus sérieusement, les auteurs étudient les équipes très performantes avec une forte implication interne, chargées de l'innovation, des actions extraordinaires et des missions spéciales qui semblent aujourd'hui une source d'inspiration après le sport. Ces fameuses équipes ultra-performantes auraient trois caractéristiques majeures.
La première est d'être tournée vers l'extérieur. Finie l'équipe cocon dans laquelle il fait bon vivre protégés du monde extérieur. Les membres de l'équipe mènent une intense activité de veille à l'extérieur où ils cherchent des idées, des sources d'expertise et une meilleure compréhension des attentes des clients et autres « parties prenantes ». Dans ces équipes on mène également une intense activité de lobbying auprès de la direction, des autres composantes de l'entreprise et de tous ceux qui ont un rapport possible avec l'activité. Il ne suffit pas de faire bien, encore faut-il le faire aboutir, le «vendre» auprès des autorités de l'entreprise, le faire reconnaître en menant une intense activité politique. Les X-teams travaillent ardemment à relier leur activité aux enjeux stratégiques de l'entreprise, elles savent l'importance de mener à bien, d'innover ou encore d'être pionnier. Enfin, elles attachent beaucoup d'importance à la coordination des tâches avec l'extérieur puisque dans des organisations complexes, c'est le montage du puzzle qui importe au-delà de la beauté de la pièce : ainsi elles sont sensibles au feedback, à la prise en compte de tous les réseaux de dépendances dont dépend leur efficacité finale.
La deuxième caractéristique est d'être totalement focalisée vers l'exécution. L'important, c'est la réussite finale de la tâche. Pour ce faire, l'équipe a besoin de fonctionner dans une culture de grande sécurité psychologique selon les auteurs. Les membres ont dû accumuler une grande confiance interpersonnelle qui leur permet de dépasser les grincements des interactions pour accomplir la mission. Elles y parviennent grâce à la qualité de l'échange entre les personnes et à la capacité du manager à pouvoir pratiquer un discours direct centré sur l'exigence d'exécution. Le primat de l'exécution exige aussi un important travail de réflexion de l'équipe sur les stratégies, les objectifs ou les résultats, qui va au-delà du simple debriefing ou de la communication des présentations «power-point». Enfin, le souci de l'exécution exige de s'assurer en permanence de ce que les autres savent : l'échange d'information est donc la règle, le carburant du fonctionnement de ces équipes. Les réunions d'intégration, la prise de décision participative et transparente, le rappel permanent des objectifs ultimes et le partage des échéances ajouté à un système d'information efficace facilitent cette orientation vers l'exécution.
La troisième caractéristique est la flexibilité. Une X-team sait adapter ses tâches et ses façons de travailler aux différentes étapes du travail. Elle suit des phases d'exploration, d'exploitation et d'exportation (selon les auteurs qui s'attachent à n'utiliser pour décliner le concept, que des termes qui commencent par «ex»). Une X-team ne peut donc pas s'engluer dans des routines ou spécialiser des fonctions. Dans les pratiques, les compétences utilisées ou les tâches à réaliser on assiste donc à une évolution des priorités à laquelle les membres semblent se soumettre.

L'intérêt des X-teams est évidemment de mettre l'accent sur l'extérieur et l'exécution qui sont parfois délaissées dans nos approches au profit d'une attention trop grande aux relations internes et à l'exercice de la fonction individualisée du leadership. Ces deux aspects sont ici relativisés au profit du résultat et de l'indispensable intégration de l'équipe dans un contexte. Le souci prédominant du confort du cocon et de l'apesanteur de la bulle n'est donc plus de mise. Les auteurs ont même cette jolie image de la nécessité dans ces équipes d'être «ambidextre» : gérer l'interne et l'externe, imaginer et coordonner, se déployer et recentrer. Toutes nos conceptions habituelles du management semblent alors remises en cause. On ne peut plus s'attacher à la personnalisation du leadership puisqu'il se trouve distribué selon les phases de travail et distribué au sein de l'organisation. On n'aborde plus le temps de la même manière puisque c'est la phase de travail qui s'impose sur les étapes classiques de la constitution, du développement et de la gestion de l'équipe. Même les motivations sont mises au second plan du fait de la clarté des orientations d'une direction générale et de la force d'une culture de la sécurité psychologique au sein de l'équipe. Même les problèmes interpersonnels passent au second plan puisque les objectifs sont internalisés tout comme la reconnaissance de l'apport de chacun. Les X-teams donnent ainsi une image de ce que l'on pourrait complaisamment appeler le management «postmoderne» : «liquidité», souplesse, impermanence, réseaux, jeux en sont les formes nouvelles.
Mais la faiblesse de l'exemple de ces équipes très performantes, c'est de supposer finalement beaucoup de problèmes résolus. Quand on dit qu'il suffit d'avoir une culture de sécurité psychologique, que le manager doit pouvoir aborder sans détour l'impératif de la production et de l'exécution, quand on imagine des groupes qui se recomposent au gré des exigences de la tâche, quand on tient pour acquis l'intégration par chacun d'une sorte de but supérieur de l'équipe, on met bien évidence ce qui est justement si difficile à obtenir dans nos organisations.
Mais si l'on considère que le management est un apprentissage permanent, sortir les équipes d'un nombrilisme confortable mais inefficace est bien utile. Sortir de ses routines et rendre à l'exécution ses lettres de noblesse comme les penseurs de «l'art militaire» l'ont compris depuis des siècles, cela représente une réelle valeur pédagogique pour autant que l'on n'en oublie pas qu'une équipe reste un ensemble de personnes en interaction : et l'on n'a pas fini d'épuiser les difficultés de cet état de fait.

(1) Doubs, A. Building a team-based organisation. Jaico Publishing House, 2005.
(2) Lipnack, J, Stamps, J. Virtual Teams. John Wiley, 2000.
(3) Thévenet, M. Il faut changer les équipes qui gagnent. www.rhinfo.com
(4) Ancona, D, Bresman, H. X-Teams. Harvard Business School Press, 2000.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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