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Halte aux prédateurs !

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Un jour ma première épouse m’a dit « tu es quelqu’un de bien mais tu n’es pas que cela ! » Depuis lors, je ne cesse de méditer cette parole mystérieuse sans jamais en épuiser les multiples significations… J’en arrive maintenant - au-delà de conclusions très personnelles qu’il n’est pas opportun de présenter ici – à penser que cette phrase a de profondes implications pour l’enseignement du management et de la gestion des ressources humaines.

Certes la plus grande difficulté des problèmes humains est de paraître simples, à un point tel que chacun a l’impression de tout comprendre et n’a donc pas besoin de faire l’effort de se questionner et d’apprendre. Il suffit d’une information de 11 secondes sur un suicide au travail pour que chacun puisse en parler pendant une heure à la machine à café le lendemain. Mais pire encore, on a la fâcheuse tendance – rationalité limitée – à considérer que si une explication s’impose, c’est forcément la seule, que si quelque chose est important rien d’autre ne peut l’être.

Prenons la question des rémunérations. Qui oserait dire que ce n’est pas un aspect central de sa relation au travail. Mais si l’argent est important n’y a-t-il rien d’autre qui puisse l’être ? Ce n’est évidemment pas le cas : les dimensions relationnelles sont essentielles dans le travail et cela n’enlève rien à l’importance des rétributions. Dans les situations de crise, on est tétanisé par la nécessité de réagir au court terme mais le long terme est tout aussi capital et nécessité ne fait pas seule et unique loi. Si les systèmes sont indispensables pour faire fonctionner une organisation, les aspects humains le sont tout autant. Si l’urgence de l’action symbolique s’impose dans les situations critiques, la cohésion du tissu social demeure un autre impératif qui ne se dissout pas dans le premier. A ceux qui ne voient dans une organisation qu’un jeu politique, il ne serait pas inutile d’y voir aussi une culture. Que dire des approches du changement, réductionnistes la plupart du temps, qui limitent les ambitions à une seule dimension, l’action à un seul objectif.

A l’époque Raymond Aron moquait nos réactions hémiplégiques qui forçaient les intellectuels de l’époque à ne considérer que deux camps en étant forcément de l’un ou de l’autre. Insidieusement, les débats publics dans la société - économiques et organisationnels dans les institutions – ont une fâcheuse tendance à dériver vers cette faiblesse coupable : il est tellement difficile d’admettre que plusieurs facettes peuvent être importantes et pas une seule, que la réalité humaine n’est pas qu’un gâteau aux frontières délimitées, un jeu à somme nulle.

Dans un domaine un peu différent, Adam Grant1 nous en propose une autre illustration en remettant en cause certaines de nos explications a priori du succès dans la vie professionnelle. Pour lui, on en oublie généralement un facteur important, au-delà de la compétence, de la chance et des opportunités : il s’agit de nos manières d’interagir avec les autres. Notre manière de collaborer serait un facteur tout aussi déterminant. A chaque occasion d’interagir avec les autres, l’individu a le choix, dit Grant, d’essayer de tirer autant que possible de l’autre ou, au contraire, de contribuer et rendre service à l’autre sans s’occuper d’un profit éventuel. C’est le cas dans la société en général mais tellement vrai aussi dans les relations au travail, entre managers et collaborateurs, entre collègues ou entre clients et fournisseurs.

Adam Grant se livre alors à une description précise des takers (prédateurs) et des givers (offreurs). Les premiers aiment bien gagner plus que ce qu’ils donnent, ils privilégient toujours leur intérêt personnel, exploitent les autres et les situations à leur profit. Pour eux le monde n’est qu’une jungle dans laquelle il faut prendre sous peine de se faire prendre. Leur succès se mesure à la capacité à faire mieux que les autres. Les bureaux sont remplis de ces prédateurs qui « se poussent du col », prêts à enfoncer quiconque pour leur propre réussite.

A ce profil s’opposent les offreurs, assez rares dans les organisations selon Grant. A la différence des prédateurs, les offreurs sont plutôt centrés sur les autres, sur ce qu’ils attendent d’eux, le service à leur donner. Leur aide n’est pas intéressée, elle ne se mesure pas en fonction de ce que l’autre peut leur apporter, mais elle est destinée à répondre aux besoins de l’autre.

Grant envisage aussi une troisième catégorie, les matchers (donnant-donnant), qui s’évertuent à conserver un bon équilibre entre ce qu’ils donnent et ce qu’ils en retirent, dans le cadre d’une juste réciprocité. 

Chacun peut imaginer que dans le contexte du travail, l’un de ces trois styles s’avère le moins rentable et efficace pour sa propre carrière : ce sont évidemment les offreurs qui ont tendance à se sacrifier, entourés de tous ceux qui savent en profiter. Les études semblent montrer d’ailleurs que les offreurs gagnent moins que les prédateurs. On peut alors se demander qui sont les gagnants du jeu organisationnel : les prédateurs ou les « donnant-donnant » ? A la surprise générale, l’auteur affirme que ce sont les offreurs qui se retrouvent aussi en haut de l’échelle. Les plus grands perdants et les plus grands gagnants sont des offreurs. Là encore, jouer le jeu de la jungle peut expliquer le succès mais le succès peut aussi s’expliquer autrement, par une forme improbable de relations aux autres, celle que tous les analystes stratégiques ou les loups organisationnels n’avaient pas envisagée.

Il n’est certes pas facile d’être « offreur » car les prédateurs savent en profiter et beaucoup préfèrent le cacher. Mais c’est aussi une opportunité, celle d’aller au sommet. Le problème est alors de savoir comment certains d’entre eux peuvent aussi bien réussir. C’est ce que décrit Grant dans son ouvrage.

Les offreurs sont ouverts et généreux dans la gestion de leur réseau : il semble qu’en ce domaine si important dans la vie professionnelle d’aujourd’hui, plus on est disponible et altruiste, plus on est gagnant dans les relations car on est plus ouvert aux liens faibles, souvent les plus féconds. Les offreurs cherchent à étendre le champ plutôt qu’à surexploiter le terrain. Les réseaux, peut-être plus que les relations normales, révèlent les prédateurs, ceux qui ne font qu’exploiter les autres et le système ; ils reçoivent en général assez vite la monnaie de leur pièce car personne n’aime se faire prendre par un taker. Dans leur communication, les offreurs ne jouent pas de l’assertivité et de l’entrisme ; ils peuvent apparaître comme discrets mais leur mode de communication est plus d’entrer en relation que de s’imposer, ce qui s’avère souvent plus efficace.

Mais au-delà des modes d’action des offreurs dont nous n’avons donné que deux illustrations, la clé de l’ouvrage est sans doute de savoir comment se distinguent ces offreurs qui réussissent ou échouent dans le cadre du jeu organisationnel. L’idée importante de Grant consiste à dire que l’intérêt pour les autres et l’intérêt pour soi-même ne constituent pas les deux pôles d’une même dimension. On n’agit pas soit dans l’intérêt des autres, soit dans le sien propre. S’intéresser à soi ou aux autres constitue deux dimensions et pas une seule. Ainsi certaines personnes n’agissent pas dans l’intérêt des autres : ce sont les apathiques qui n’agissent pas non plus dans le leur ; c’est aussi évidemment les prédateurs qui ne sont concernés que par eux-mêmes. 

Toutefois il existe aussi deux catégories de personnes hautement concernées par l’intérêt des autres. Ce sont les offreurs. Ceux qui ont peu d’intérêt pour eux-mêmes vont se sacrifier et, à force de s’oublier, ils se retrouvent en bas de l’échelle de la réussite. La seconde catégorie, très concernée par les autres ET par eux-mêmes sont ceux qui réussissent et dépassent les prédateurs aux dents longues. On peut donc penser aux autres et à soi. S’il paraît normal de penser à sa carrière et à son développement, n’y a-t-il pas aussi la place (la nécessité) dans nos organisations de travail, pour une meilleure collaboration, pour le souci de développer les autres et les organisations. N’est-ce pas le but de tout manager – les études montrent que c’est généralement leur source de plaisir – de faire croître les personnes autour d'eux. N’est-ce pas une œuvre de salut public de faire de l’expérience de travail un moment de plaisir et de qualité de relations humaines : la demande sociale pour le bien-être, la convivialité et la bienveillance en seraient peut-être des signes. Remarquez, ma grand-mère m’aurait dit qu’il y a deux mille ans déjà l’Evangile l’avait conseillé dans ce commandement trop mal compris « tu aimeras les autres comme toi-même »2 : rien de nouveau sous le soleil !

Il resterait à savoir ce qu’est « l’intérêt » pour soi mais chacun répondra à la question pour lui-même. Les travaux de Grant ont au moins le mérite de donner une autre illustration de la citation du début. Le succès que privilégient les acteurs dans les organisations avec dents longues, séduction ou démonstration de muscles permet sans doute de ne pas perdre au jeu mais l’approche du succès ne se réduit à l’amélioration de ses techniques de chasse ou de combat. Les prédateurs se font surpasser par une catégorie d’offreurs, ceux qui apparaissent dans la queue de la distribution et que l’on ne soupçonne même pas.

Voilà une bonne nouvelle pour les enseignants qui devraient être des offreurs par définition, au moins dans leurs salles de cours. Ils disposent là d’une autre illustration pour former leurs étudiants à élargir leur champ de vision, à ne pas réduire leur pensée au plus évident, à ne pas se satisfaire de vérités partielles, à ne pas prendre la partie pour le tout. Cela pourrait même donner l’idée aux enseignants de sortir de leurs techniques ou de leurs préjugés idéologiques pour faire réfléchir leurs étudiants à leurs comportements, à leur manière de travailler, d’interagir avec les autres : ceux-ci peuvent en effet toujours s’apprendre et s’améliorer. 

Grant, A. Give and Take. Londres : Weidenfeld & Nicholson, 2013.
Mc 12, 31.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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