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Générations « diva »

Dans le titre de cette chronique, la lettre la plus importante est le « s » à la fin du mot « génération ». Il y a des générations et non pas une, dont l’initiale changerait à la fin de chaque décennie. Il y a quelques années, le manager d’une banque d’investissement se plaignait de ne plus comprendre les jeunes professionnels de 25-27 ans récemment embauchés : après vérification, ce manager avait … 32 ans !

Parler de générations au pluriel, c’est émettre des doutes sur cette génération Y qui envahit la pensée unique managériale. Le concept est imprécis, il a d’ailleurs beaucoup hésité avant de se stabiliser : on a parlé des gamers, des millenials, des why. La datation de la génération en question est mouvante et ses caractéristiques sont fluctuantes sans être toujours très différentes de ce que l’on disait dans le passé des générations X. L’importance unanimement accordée à la question des générations témoigne-t-elle de l’émergence d’une génération nouvelle ou du seul vieillissement de ceux qui sont sensibilisés à la question, rejoignant en cela les cohortes des aînés qui ont toujours trouvé les plus jeunes vraiment différents. Le lecteur pardonnera cette remarque de vieux professeur dont les collègues, depuis des décennies, trouvaient les nouveaux étudiants de plus en plus jeunes sans s’apercevoir qu’ils étaient, eux, de plus en plus vieux.

Il serait vain de nier les changements d’une société qui évolue rapidement dans ses modes de vie, de consommation, de relation, d’éducation. Le problème est d’éviter la myopie épistémologique. Comment distinguer l’essentiel de l’accessoire en abordant les questions de la société dont nous faisons partie, avec notre âge, condition, expérience forcément limitée. Il suffit de se rappeler nos certitudes et poussées émotionnelles d’il y a seulement quelques mois pour mesurer la difficulté de saisir la force et l’importance des choses. Bien entendu les sociétés évoluent mais quelles sont ces évolutions réelles qui ne peuvent s’apprécier à la seule aune de nos étonnements ou agacements de professionnels vieillissants.

On se pose la question des générations parce qu’il existe tout d’abord de réels symptômes d’évolutions en cours. Les plus jeunes ont des comportements et attitudes déconcertants, décalés par rapport à ce qu’attendent ou rêvent les aînés. Ces derniers, comme toujours, n’ont le plus souvent qu’un souvenir déformé de ce qu’ils étaient et faisaient à l’âge des plus jeunes. On nous dit que les plus jeunes donnent énormément d’importance à leur vie personnelle par rapport à la vie professionnelle. Je constatais la même chose avec mes étudiants il y a plus de vingt ans : la seule différence, c’est que l’on n’enquêtait pas sur la question à l’époque. Deuxièmement, les pratiques traditionnelles de gestion des ressources humaines semblent parfois impuissantes devant les plus jeunes : en matière de recrutement, de gestion des carrières, d’organisation du temps de travail, les professionnels des RH peuvent être désarçonnés par des attitudes différentes de ce qu’ils ont connu. Troisièmement, le discours sur les générations véhicule l’idée que les entreprises doivent changer, s’adapter, coller aux évolutions supposées de la société comme s’il existait des attentes avérées auxquelles elles devaient impérativement répondre, sous peine de paraître vieillottes, voire traditionnelles, des qualificatifs rédhibitoires.

On se pose aussi la question des générations parce que ces symptômes recouvrent une réalité : le problème est de savoir laquelle. La thèse ici proposée consiste à dire que ce sont les hypothèses implicites à la notion même d’entreprise qui sont actuellement bousculées et ce, pas depuis le début du millénaire ou la datation supposée d’une génération Y mais dans un mouvement plus profond qui tient au fonctionnement de la société. A cette notion d’entreprise - récente dans l’histoire, et très certainement mortelle – peuvent être associées au moins trois idées fortes. La première est celle de l’efficacité ou de la performance : c’est l’hypothèse la moins remise en cause même si les débats fleurissent sur la manière de la mesurer. La seconde concerne la durée : c’est ce qui a été, de tout temps, le moins expérimenté par les plus jeunes générations. La perception du temps et de la durée est tellement différente à 25 ou 40 ans ! L’instantanéité, l’immédiateté et le changement fréquent correspondent bien aux modes de vie actuels, aux pratiques de consommation culturelle et sportive, à la vision de son existence. 

L’hypothèse la plus intéressante est celle du collectif. L’entreprise est un lieu de vie collective. Cela ne renvoie pas à des valeurs gentillettes sur la solidarité, le souci des autres ou l’esprit d’équipe avec lesquelles chacun est généralement d’accord lors d’un entretien d’embauche. Ce qui est en jeu ici c’est l’essence même du travail en entreprise qui est interdépendance et collaboration au sens étymologique du terme (travailler avec). Collaborer dans une entreprise c’est interagir avec des personnes non choisies, celles avec lesquelles on ne passerait pas forcément un week-end. Les pratiques relationnelles des plus jeunes sont plutôt des relations choisies à travers des activités multiples et rapidement changeantes quand la qualité des relations n’y est plus. Le CV d’un diplômé de 25 ans comporte au moins 26 lignes avec de multiples activités culturelles et sportives, trois associations humanitaires et quatre stages : une expérience du collectif choisi et non durable, le contraire de ce que proposent – exigent - nos organisations du travail. Même l’expérience familiale, comme l’a bien perçu Linda Gratton1, relève plus de la construction de sa place dans des structures affectivo-partenariales polygonales que de l’apprentissage d’un collectif donné, imposé dans la famille traditionnelle, actuellement minoritaire.

Pour ces raisons trop rapidement suggérées, il est sans doute plus pertinent de parler de « générations de divas »2 en précisant bien que l’on ne parle pas des 20-30 ans mais de la lente évolution de ces dernières décennies. La diva, c’est la Castafiore dans un opéra, le médecin dans un hôpital, le professeur dans une école, l’expert dans certaines entreprises mais aussi de très nombreux individus dans les organisations actuelles car on ne devient pas diva après avoir fait valider sa compétence de diva sur un référentiel certifié : on se sent diva même si les autres se demandent pourquoi. 

Les divas ont trois caractéristiques essentielles. Tout d’abord elles ont une approche très personnelle de leur travail. Quand elles réussissent c’est grâce à elles. Elles ont tendance à ignorer dans leur succès l’importance des équipes, la qualité des organisations et des clients ou la réputation de l’entreprise. Pourtant la beauté de la fleur ne dépend pas seulement de la qualité de la graine mais aussi de l’ensoleillement, de la composition du sol, de l’hygrométrie et du talent du jardinier. Les divas ont aussi parfois tendance, sans l’avouer bien entendu, à exagérer leur responsabilité de l’échec car le manque d’expérience d’un collectif non choisi a empêché les générations « diva » de percevoir que le travail avec les autres n’est jamais à l’image de son rêve personnel.

Les divas fonctionnent selon des valeurs professionnelles. Pour le médecin, c’est le soin des autres, pour le professeur la recherche académique, pour l’expert, les finesses de son domaine d’expertise. Quant aux générations « diva », leurs valeurs sont personnelles car la caractéristique des générations depuis plusieurs décennies est de considérer que chacun se construit ses propres valeurs plutôt qu’il ne les emprunte à l’extérieur. Toute valeur venant d’hors de soi serait perçue comme imposée.

Ces valeurs professionnelles ou personnelles sont considérées par les divas comme plus importantes que les valeurs de l’entreprise, du collectif auquel on appartient. Cela pose donc un problème de management et de gestion des ressources humaines : il est difficile de collaborer sans avoir de valeurs communes mais si certains considèrent que leurs valeurs sont les seules possibles, ce l’est encore plus. Par valeurs de l’entreprise, il ne faut rien imaginer de très éthéré, c’est tout simplement s’attacher à ce que le travail soit fait…

Il y a donc un vrai enjeu pour les entreprises, clairement illustré par l’intérêt qu’elles trouvent aux thèses variées sur les générations, quel que soit leur nom. Le premier enjeu peut être exprimé en termes de posture, celle qui consiste à prendre le problème là où il se trouve. Ce qui est questionné avec les générations concerne moins le travail que la notion même d’entreprise, cette institution jeune, originale, marqueur d’une époque qui n’est pas éternelle : on n’a pas fini d’inventer d’autres manières de travailler et de produire, en dehors des formes de cette institution si critiquée, si peu valorisée. Ce qui est en jeu ce n’est pas tant, de la part des générations actuelles la relation aux autres qu’une relation non-choisie, perçue comme contrainte. Enfin, la question des générations n’est pas tant de vouloir suivre des générations nouvelles dans une sorte de ridicule jeunisme, mais d’admettre cette loi intemporelle de la différence et de la nécessité de faire avec la diversité des représentations et des modes de comportement.

Au-delà de l’enjeu de posture, il existe aussi un enjeu managérial. Les managers expriment leurs difficultés à exercer leur mission aujourd’hui : c’était sans doute plus facile de manager quand il y avait une reconnaissance partagée des formes d’autorité. La position hiérarchique, le grade ou le statut ne suffisent pas pour s’imposer auprès des collaborateurs et des équipes. La relation managériale évolue donc vers la négociation, la séduction, la conversation, voire l’intimidation, autant de pratiques exigeantes sur le plan personnel pour le manager. Ils n’y sont pas forcément préparés, ils n’en ont pas toujours envie.

Il existe un dernier enjeu pour la gestion des ressources au-delà de pratiques sophistiquées d’attraction des talents. Evidemment, les institutions vont digérer ces changements sociétaux profonds en développant des formes de travail dont on ne perçoit encore précisément les contours. Mais dans l’état actuel des choses, elles se trouvent devant la nécessité de faire découvrir des exigences du travail collectif qu’elles ne peuvent supposées acquises chez les générations actuelles. Il serait temps d’allonger les durées d’expérience pour sortir de ces carrières en ricochet où il est inconcevable de rester plus de trois ans au même poste, c’est un moyen de faire l’apprentissage de la durée. Il devient tout aussi impératif de remettre fondamentalement en cause les politiques de stages ou de missions quand on cantonne une personne dans une tâche déconnectée du reste de l’entreprise dans une espèce de sous-traitance d’un nouveau genre. Ces stages repoussent encore l’expérience par le stagiaire de la nécessaire interaction et confrontation avec les autres. Cela arrange l’entreprise parce qu’elle n’a pas à s’en occuper dans une relation faussement adulte où le descriptif de la mission et l’objectif à atteindre résument le contrat et l’engagement mutuel. Cela arrange tout autant le stagiaire qui apprécie une sorte d’autonomie malheureusement peu formatrice.

Assumer ces enjeux est effectivement plus exigeant que de seulement faire semblant de s’adapter à une vision trompeuse des générations nouvelles de manière à cohabiter plutôt que de les intégrer. Assumer ces enjeux c’est reconnaître la seule certitude à notre disposition vis-à-vis de toutes les générations : dans dix ans elles auront dix ans de plus et tout dépendra alors de ce qu’elles auront appris. 

Gratton, L. The Shift : the future of work is already here. Collins, 2011.
2 Notre chronique sur ce site de juin 2003 « La gestion des divas »

 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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