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Fidélisation et chouchoutage

Le thème de la fidélité se trouvait régulièrement en couverture des magazines mais c'était plutôt dans les journaux féminins. Aujourd'hui, ce thème, avec celui du recrutement, répond aux besoins des gestionnaires du personnel qui cherchent à conserver et fidéliser les " talents " (pourquoi ne pas dire des personnes, tout simplement) que l'on a eu tellement de mal à attirer dans l'entreprise.
Fidéliser des personnes, c'est les inciter à rester, c'est rentabiliser l'investissement du recrutement, c'est créer les conditions pour que les salariés ne se laissent pas charmer par les sirènes si nombreuses de nos jours sur le marché du travail. L'équilibre du pouvoir semble s'être tellement renversé entre les salariés et l'entreprise quand le marché du travail évolue de quelques points de pourcentage que toutes les capacités de séduction devraient maintenant être développées par les gestionnaires du personnel.

Le turn-over n'est pourtant pas un mal absolu. Les entreprises, comme n'importe quel corps social a besoin de " respirer ", d'avoir régulièrement des personnes qui entrent et sortent. Nombreux sont les cas où le renouvellement est un véritable besoin, par exemple quand de longues carrières ne sont pas possibles pour des raisons physiques par exemple. Le problème devient préoccupant quand les sorties deviennent trop nombreuses et qu'il est difficile de recruter : on avait bien appris à licencier, à faire du " downsizing ", à dire aux personnes que leur avenir était dehors ; on avait même développé " l'employabilité " pour donner aux gens la capacité d'aller travailler ailleurs…

Un changement aussi brutal de préoccupations pour la gestion du personnel serait surprenant : on n'avait certes pas prévu le nouveau contexte économique mais les renversements démographiques étaient inscrits dans les statistiques depuis longtemps. Le sujet même du turnover et de ses déterminants est largement étudié dans la littérature depuis des décennies. Les anglo-saxons lui ont consacré de très nombreuses recherches sans résultats saillants d'ailleurs mais avec le fort souci d'y voir une conséquence de l'insatisfaction au travail. Cet intérêt des chercheurs était sans doute lié à une plus grande fluidité du marché du travail aux Etats-Unis mais aussi au fait qu'en matière de comportements au travail, outre l'absentéisme, il y a trop peu de choses que l'on sache mesurer.

Pourquoi n'y a-t-il pas de fidélité ? La première raison qui vienne à l'esprit est évidemment la reprise du marché de l'emploi. Une grande entreprise industrielle n'annonçait-elle pas récemment qu'elle recruterait plus de 1200 personnes en l'an 2000 pour une centaine seulement en 1998 ! C'est aussi un problème d'offres puisque les entreprises, dans de nombreuses régions françaises et pour les compétences les plus diverses, ne parviennent pas à recruter : le problème du bâtiment est assez connu pour ne pas avoir continué de former durant les périodes de vaches maigres les professionnels que la reprise de la construction rend aussi indispensables aujourd'hui ; quant à cette région frontalière, les crises de l'industrie lourde et la proximité de l'Allemagne ont fait fuir les personnes " embauchables "…
Mais les entreprises, collectivement, sont aussi responsables : les politiques de " stop and go " en matière de recrutement, de formation et de développement des personnes qui ne voient dans les ressources humaines que des charges et donc une variable d'ajustement des crises passagères, ont conduit à de profonds déséquilibres d'emploi interne quantitatifs mais surtout qualitatifs puisque les compétences mettent du temps à s'acquérir.
D'aucuns pensent que les mentalités des nouveaux salariés expliquent aussi le manque de fidélisation : échaudés par le manque de fidélité des entreprises à leur égard en période de crise, tentés par le mouvement et la mobilité, sensibles à une herbe toujours plus verte à côté, ils seraient devenus mercenaires, mais nous reviendrons sur ce phénomène dans une prochaine chronique.

Quoi qu'il en soit, les entreprises se doivent d'agir et de mettre tout en œuvre pour retenir leur personnel. Le premier moyen, c'est d'augmenter les salaires, de raisonner en termes de prix de marché en oubliant les politiques de rémunération si minutieusement élaborées : même certaines entreprises publiques aux pyramides des âges déséquilibrées sont poussées à maintenant faire de la surenchère pour attirer et garder des personnes qualifiées. Les chantres du marché y verront là un juste retour des choses ; c'est pourtant plus difficile à admettre en interne quand les cadres confirmés ne trouvent pas très justes de voir leurs jeunes benjamins être payés autant qu'eux après plusieurs années d'expérience.

Une autre mode apparaît, le " chouchoutage ", comme le conseillent de nombreux observateurs des politiques de personnel. Chouchouter, c'est prendre en compte les problèmes réels des gens, leur faciliter la vie courante, rendre aux salariés des services qui leur facilitent la vie. Les grands cabinets de conseil ont montré la voie en développant des conciergeries à l'intérieur des entreprises dont les missions sont les plus diverses : c'est commander des fleurs pour un événement personnel, aller chercher un enfant à l'école, réserver des titres de transport personnels, etc. Des crèches sont organisées par l'entreprise pour répondre aux besoins des jeunes professionnels qui gèrent à l'optimum leur vie au et hors travail. Quant à l'épanouissement personnel, on en tient compte en mettant à la disposition des salariés des salles de sport ou des programmes anti-stress.
Par un amusant retour de l'histoire, des reportages récents à la télévision nous montraient les installations nouvelles du siège de Nestlé installé à Noisiel dans l'ancienne fabrique du chocolat Menier. Il aurait pu mentionner qu'il y a un siècle déjà, ce superbe lieu abritait déjà de nombreuses installations d'aide aux salariés : centres de soin, écoles, appartements pour les ouvriers étaient le lot habituel de ces vieilles entreprises mais on appelait cela avec horreur du paternalisme !

Dans mes jeunes années, le terme de chouchoutage n'avait pas très bonne réputation. Personne ne trouvait que c'était pour les parents ou les maîtres d'école, un bon principe d'éducation. Chouchouter c'est créer de l'inéquité, c'est prendre les risques de l'assistanat. Où doit-on s'arrêter quand on commence, quelles qu'en soient les bonnes intentions, à vouloir traiter tous les problèmes des individus. Certes, la fourniture de ces services est un produit d'appel mais comment le fait-on évoluer ? Il est à craindre que les besoins de services complémentaires ne seront jamais satisfaits : l'entreprise n'en aura jamais fait assez.
Mieux encore, si ces services attirent, permettent-ils de résoudre le problème de la fidélisation ? Fidéliser aujourd'hui, surtout pour les cadres, ne signifie pas seulement les retenir, c'est aussi leur donner les moyens d'assumer des fonctions de plus en plus exigeantes, les former à prendre de plus en plus vite des responsabilités qu'ils apprenaient à exercer le long processus tranquille de promotion dans des organisations très hiérarchiques. Le chouchoutage entretient-il une relation entre l'entreprise et ses collaborateurs qui facilite cet apprentissage de l'autonomie, de la responsabilité, du développement de la maturité personnelle ? L'avenir le dira mais les conséquences du chouchoutage dans l'éducation permettent d'en douter.
La mise à disposition de tous ces services n'exonèrera-t-il pas aussi les responsables de la nécessaire prise en compte de leurs collaborateurs puisqu'un nouveau service -moderne- s'occupe déjà d'eux. Les déficits de gestion des personnes dans les cabinets de conseil qui promeuvent par exemple ces méthodes, devraient conduire à y réfléchir.

Dans la vie amoureuse, la fidélité résulte d'une morale et d'une qualité de la relation, le management pourrait y penser plutôt que de vouloir réinventer la roue.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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