ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Faut-il brûler les indicateurs ?

Dans toutes les institutions se retrouve la préoccupation constante de pouvoir mesurer ce que l'on fait. C'est le bon sens de base. Compter, mesurer, trouver les indicateurs qui représenteraient le plus fidèlement possible la réalité de l'activité constituent les activités de base de la pratique managériale.
A travers la mesure on vise au moins trois objectifs. Le premier est d'attester la réalité de la performance réalisée, le second est de pouvoir corriger une dérive ou un résultat insuffisant. Le troisième est de tenter d'influencer des comportements. Chacun a déjà mesuré la difficulté de l'exercice : des institutions peuvent avoir de bons résultats sur les indicateurs tout en s'éloignant de l'esprit de la performance qu'elles devaient accomplir (les problèmes financiers des banques malgré la qualité des mesures fournies par les agences de notation en sont un bon exemple) ; de nouveaux indicateurs performants peuvent effectivement créer de nouveaux comportements mais pas forcément dans le sens désiré.

C'est ce phénomène que veut stigmatiser Madame Beauvallet dans son ouvrage «Les Stratégies Absurdes» (1) . Avec beaucoup de rigueur et d'humour l'auteur pointe les effets pervers des indicateurs de performance comme par exemple celui de ce footballeur qui laissait trop souvent filer la balle à l'adversaire. On mit en place un indicateur pour l'inciter à moins le faire : cela a si bien marché qu'il ne passe maintenant plus jamais la balle, pas même à ses coéquipiers... On connaît aussi ces objectifs de production de clous en tonnage qui conduisirent le marché soviétique à n'offrir que des clous de charpentier mais plus de clous de tapissier... Et que dire des objectifs de publication pour les chercheurs qui conduisent à la multiplication des revues, la généralisation des signatures multiples et la dévalorisation de l'activité d'enseignement...que la recherche était aussi censée améliorer.
L'ouvrage montre bien que c'est là un processus universel non relégable aux effets pervers de la seule planification des années 50. D'ailleurs les tenants actuels de la Réforme Générale des Politiques Publiques feraient bien de s'en servir. Il ne suffit pas de mettre en place des objectifs et des indicateurs pour influencer les comportements dans le bon sens. S'il est évidemment nécessaire de réfléchir sur son activité et de se fixer des objectifs, il ne faudrait pas avoir la naïveté de penser que les comportements vont inéluctablement se plier à l'esprit de l'objectif plutôt qu'à sa lettre. Ainsi des objectifs en termes de reconduite à la frontière d'émigrés illégaux conduisent à renvoyer avec frais ceux qui ont le moins de problèmes à se faire renvoyer ... puisqu'ils peuvent facilement revenir. De même à vouloir limiter l'absentéisme on génère plus de retards, à accroître la quantité on met en péril la qualité, à trop réduire les coûts on néglige la maintenance dont on voit les effets dix ans plus tard et en étant généreux sur les budgets on gaspille allègrement. Pas facile de manager ! Il faut dire qu'à la lecture de cet ouvrage on est un peu désespéré car c'est l'idée même d'indicateur qui est en cause.

Dans un article plus optimiste et moins absolutiste, des auteurs (2) proposent une vision différente mais à partir des mêmes constats. Selon eux, le management a tellement voulu être une science que ses velléités de standardisation le rendent aveugle à la réalité du business. Il devrait alors se muer en art, c'est-à-dire relever de l'artisanat, rappeler la conscience professionnelle, exiger le jugement plutôt que la répétition automatique. Selon les auteurs, manager en « artiste » plutôt qu'en « scientifique » - pour reprendre leurs termes -, ne dépend pas d'un choix de principe après le rejet d'un revers de main des effets pervers des indicateurs et des process de management classiques.
En premier lieu ce management d'artiste est nécessaire quand les situations de travail changent : c'est le cas pour le médecin ou l'infirmier dont la standardisation du soin doit forcément être limitée par la situation particulière du patient, de sa psychologie, de son état d'anxiété. En second lieu, il est nécessaire quand le consommateur veut quelque chose de personnel et d'unique comme dans certaines situations de distribution ou de restauration par exemple.

Si nous entrons dans une sorte de nouvelle approche situationnelle qui guide le choix d'un management plus ou moins scientifique ou artiste, il s'agit alors de savoir doser son mode de management plus ou moins décalé de la simple mise en œuvre de la standardisation. Trois étapes seraient alors nécessaires. La première consiste à savoir identifier parmi toutes ses activités celles qui relèvent ou non de l'art. Il s'agit ensuite de développer une infrastructure nécessaire à la pratique de cet art : on tombe immédiatement sur des questions de compétence des opérateurs : voilà un vrai challenge pour tous ces call-centers que les entreprises vont, au passage, ne pas tarder à devoir relocaliser. Parmi cette infrastructure de base, il faut également vérifier en permanence que la pratique de cet art apporte une réelle valeur au consommateur : l'art pour l'art ne suffit pas ! Enfin, l'entreprise devrait régulièrement procéder à une nouvelle évaluation de ce qui relève dans son management de l'art ou de la science.

Les «stratégies absurdes» consistant à mettre en œuvre du process et de l'indicateur partout, tout comme la démarche plus sophistiquée consistant à différencier l'art de la science dans les pratiques du management conduisent à plusieurs réflexions.
La première concerne la facilité de la critique. Comme la dérision sur les dérives courtelinesques de l'administration, la critique des systèmes est aisée et inépuisable. On sait depuis longtemps les effets pervers des systèmes. A mesure qu'ils s'implantent ils deviennent la fin plutôt que de demeurer le moyen. C'est une critique un peu désespérante quelles que soient les conclusions doucereuses du livre de Madame Beauvallet qui souligne la vertu pédagogique de son travail : en effet, en matière d'indicateur comme de psychanalyse, l'état de santé n'existe pas.
Cette critique renvoie aux principes mêmes de l'approche bureaucratique : quand on met en place de la règle, on n'est jamais allé assez loin, on veut toujours en rajouter pour atteindre l'inaccessible cohérence totale, l'illusoire maîtrise totale. Ainsi progressivement, les batteries d'indicateurs deviennent illisibles à force d'avoir voulu tout indiquer.
Mais il ne faut jamais oublier que la situation serait pire encore s'il n'existait aucun indicateur : on pourrait également dresser la liste sans fin des aberrations liées à des situations où l'on a rêvé de fonctionner sans règle ni indicateurs !

La deuxième réflexion concerne les sources mêmes de ces déviances. Il est trop facile de critiquer la bureaucratie, l'utilisation naïve de ses outils, la standardisation à outrance comme si c'étaient là des outils inappropriés. Le problème de la bureaucratie et d'une vision trop scientifique du management, ce n'est pas les outils utilisés mais l'attitude de ceux qui les utilisent. Nous sommes tous des bureaucrates ! Il suffit pour s'en convaincre de regarder les réactions de nos contemporains dès qu'un événement émotionnellement fort se produit dans l'actualité : immédiatement on réclame une loi, une règle nouvelle pour empêcher l'inacceptable. Les stock-options ont été créées pour limiter la rémunération de certains patrons et quelques années plus tard on n'en tolère plus les effets pervers. On limite les rémunérations d'entreprises ayant reçu l'aide de l'Etat : certaines ne demanderont plus d'aide pour échapper à la réglementation, au risque parfois de ne pouvoir se redresser. A chaque situation difficile devrait répondre une loi. La bureaucratie procède de cette illusion très humaine de prétendre tout maîtriser.
Ce ne sont donc pas les indicateurs qu'il faut critiquer, cela revient à accuser l'eau quand on se mouille. C'est la naïveté de nos approches qui est en cause et l'incapacité à dépasser les émotions du moment pour regarder la lune plutôt que le doigt pointé vers elle. Il est quelque chose d'étonnant dans le rapport aux règles : tout le monde en sait l'insuffisance et la perversité, tout le monde se plaît à les contourner ici et là mais chacun, au moment d'édicter ses propres règles, considère également que ses bonnes intentions seront forcément reconnues et ses règles évidemment appliquées... C'est aussi cela l'illusion de la bureaucratie.

La troisième réflexion se veut plus pratique. Il ne sert à rien de brûler les indicateurs. La distinction entre besoin de management scientifique ou artistique risque, malgré la clarté des matrices carrées, de s'avérer très rapidement délicate et décevante, surtout quand il s'agira de mettre concrètement en œuvre les deux variables de degré de changement de l'environnement et d'attente des consommateurs. On ne découvrira jamais le système de management idéal faisant la part optimale entre la pertinence des indicateurs et la liberté individuelle. En effet le problème n'est pas la lettre des systèmes mais leur esprit. La bureaucratie est indispensable, pour autant que ses utilisateurs soient vertueux : il semble que Montesquieu avait déjà dit la même chose de la démocratie.
Que signifie la vertu en l'occurrence si ce n'est la volonté personnelle d'appliquer ces systèmes dans l'esprit des règles et dans la perspective des buts à atteindre. La question est donc bien aujourd'hui de savoir comment les entreprises peuvent s'assurer en permanence que leurs actions demeurent dans la perspective de buts d'ordre supérieur à atteindre comme une place sur un marché, un service du client, le rythme de l'innovation. On peut appeler cela les BOS (buts d'ordre supérieur) : à regarder la manière dont on travaille autour de soi, il n'est pas facile de maintenir cette mise en perspective.
Ne pas brûler les indicateurs mais ne pas en avoir non plus une vision trop magique considérant que leur conception et leur mise en œuvre suffisent à régler les problèmes. Il faut des indicateurs mais il est également nécessaire de suivre en permanence son activité et la validité et fiabilité de ces indicateurs. Le problème n'est pas l'indicateur, c'est de croire qu'il résout les problèmes.
A l'heure où la crise semble, dans les discours du moins, revaloriser le long terme face aux effets désastreux d'une approche «court-termiste» de la vie des affaires, le débat sur les indicateurs constitue une pédagogie du temps dans le management. Si les systèmes se pervertissent, c'est qu'ils sont plus naturels qu'on le pense, ils exigent de l'attention, de la révision, du travail dans le temps, tout le contraire de ce que l'on cherche généralement à faire quand on met en place des systèmes.

(1) Beauvallet, M - Les stratégies absurdes - Paris, Seuil, 2009.
(2) Hall, JM, Johnson, ME - When should a process be art, not science ? Harvard Business Review, Marche 2009, pp58-65

Auteur

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

Du même auteur

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

  Le management n’est-il qu’une affaire de managers ? On pourrait le croire puisqu’on ne cesse d’...

Par Maurice Thévenet, le 18/09/2019

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

  Pendant le mois d'août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l'année....

Par Maurice Thévenet, le 28/08/2019