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Expatriation et évaluation : attention au biais culturel !

L'évaluation des salariés est un défi permanent en gestion des ressources humaines. Le contexte international ne simplifie pas les choses. Aux problèmes classiques de l'évaluation s'ajoutent des problèmes dus à la complexité et à la spécificité d'une affectation internationale.

Evaluer, c'est porter un jugement. Afin de porter un jugement, il faut être dans une situation d'observation. C'est pourquoi l'observation et le jugement sont deux processus centraux à l'évaluation. Il ne faut pas confondre le jugement, qui représente l'opinion personnelle de l'évaluateur et la formulation publique de ce jugement. Le jugement est à la fois une action et le résultat de cette action. Dans l'action, l'observateur se focalise sur certaines dimensions centrales à l'activité de l'évalué. Dans le résultat de l'action, il se prononce. Ce que l'évaluateur pense et ce qu'il exprime publiquement peut différer. Exprimer publiquement une évaluation revient à véhiculer un message particulier à une cible particulière. Ce phénomène revêt une importance cruciale pour toute évaluation, au niveau national et international. Un évaluateur peut penser en toute conscience qu'un salarié est compétent, mais si politiquement ce salarié n'est pas en odeur de sainteté par rapport à des personnes influentes dans l'entreprise, l'évaluateur pourrait exprimer une évaluation plus négative que celle indiquée par son jugement. Le contraire peut aussi se produire. Par exemple, un évaluateur local dans une filiale d'une multinationale pourrait porter personnellement un mauvais jugement sur un expatrié du siège social, mais exprimer une bonne évaluation afin de ménager certaines susceptibilités au siège ou aller dans le sens du vent afin de faire avancer sa propre carrière.

Il est difficile de comprendre et d'interpréter le résultat d'une évaluation si l'on ne comprend pas les buts poursuivis par l'évaluateur, qu'il soit un individu ou un comité. L'évaluation apprend parfois plus sur l'évaluateur que sur l'évalué. A l'international, elle reflète parfois la méconnaissance de l'environnement particulier dans lequel l'expatrié exprime ses compétences. Ignorer par exemple les efforts nécessaires pour éviter les grèves dans un contexte de climat social explosif revient à occulter un aspect important de l'activité de l'expatrié. L'évaluation est alors déficiente dans la mesure où elle ne couvre pas toutes les facettes de l'activité de l'évalué et ne l'inscrit pas adéquatement dans son contexte. Le contexte et les critères utilisés sont indissociables.

Le contexte influence tout d'abord le processus d'évaluation lui-même. Une bonne illustration pour l'évaluation des expatriés est la culture nationale à laquelle se référent à la fois l'évaluateur et l'évalué. Elle s'exprime souvent au niveau de la nationalité des personnes impliquées dans le processus d'évaluation. Par exemple, un évaluateur américain se concentrera sur la performance individuelle, et sera très orienté vers les résultats, alors qu'un manager japonais pourrait s'intéresser davantage à la contribution de l'individu au groupe. Un japonais expatrié aux USA, et évalué par un américain pourrait être désorienté par cette approche. Dans certaines cultures, les réalisations sont primordiales, alors que dans d'autres cultures, les diplômes et les réseaux priment les réalisations. Un expatrié habitué à ce que la performance soit appréciée pour elle-même pourrait se trouver inconfortable dans un contexte ou le résultat de son évaluation sera en déphasage avec ses réalisations. L'approche du feedback peut aussi différer selon les cultures. Par exemple le collaborateur américain cherchera constamment un feedback en interrogeant son manager sur sa performance individuelle. En général, et idéalement dans cette perspective, il obtiendra une réponse de son manager américain, qui insistera d'abord sur les aspects positifs de la contribution, et soulignera ensuite les aspects négatifs et les solutions pour les résoudre. Son manager français expatrié aux USA pourrait ne pas percevoir l'importance de ce feedback, en particulier du feedback positif. Un évaluateur évalue selon son propre cadre de référence culturel et ses propres attentes. L'approche française aurait tendance à occulter le renforcement positif d'une contribution et à se concentrer principalement sur "ce qui ne va pas" au désespoir des évalués locaux. Multiplier les sources d'évaluation permet de repérer ce biais culturel et de l'atténuer.

L'observation implique que l'évaluateur soit réellement en mesure d'observer la personne évaluée et de l'évaluer avec un cadre de référence culturel permettant de saisir les réalisations de l'évalué dans leur globalité. L'approche "360 degrés" pour un expatrié peut par exemple impliquer l'expatrié lui-même, son manager local, un manager du pays d'origine, voire un ancien expatrié, les subordonnés, les collègues et les clients. Chacune de ces sources ayant sa propre perspective ou angle d'observation se prononce sur des critères qui lui sont propres. L'expatrié lui-même peut se prononcer sur ses succès et ses échecs, et ses capacités managériales. Le manager local pourra observer le leadership dont fait preuve l'expatrié et ses capacités d'organisation. Dans la plupart des approches "360 degrés", il est nécessaire de rassembler les différentes observations, de comparer leurs résultats et d'interpréter les écarts. Chaque source d'observation intervient à des périodes de temps spécifiques. Par exemple le manager local observera l'expatrié régulièrement, en particulier après la réalisation de projets significatifs. Les subordonnés peuvent être sollicités selon la même fréquence alors que les collègues ou les clients sont sollicités selon des fréquences plus longues comme tous les 6 mois pour les premiers et une fois par an pour les seconds.

Le contexte influence aussi la performance même de l'évalué. Aussi, les critères de l'évaluation devraient-ils intégrer ce contexte. Les critères utilisés pour mesurer la performance des managers affectés à l'international saisissent mal les défis de leur tâche et leur caractère particulier et unique. En général, les évaluations souffrent de l'absence de pertinence et de l'imprécision des critères utilisés. Ne pas avoir de critères définis avec précision laisse libre cours aux jeux politiques. Un évaluateur peut aisément ternir ou embellir les réalisations d'un évalué dans la mesure où il existe un flou quant aux critères utilisés. Les critères permettraient une distinction claire entre différents niveaux de performance. Ils évitent des conclusions du type: "il est excellent". Excellent sur quelles dimensions ? L'effet de halo, où l'évaluateur a tendance à généraliser une caractéristique de l'individu, n'est probablement pas loin dans cette illustration.

Certaines activités sont plus simples à mesurer que d'autres. L'expatriation recouvre de nombreuses fonctions. Transposer des critères nationaux au contexte international sans changement conduit le plus souvent à des erreurs dans l'évaluation. Les critères devraient être adaptés à chaque poste et à chaque pays. La contribution des anciens expatriés dans la définition des critères pertinents paraît indispensable. La définition de critères précis reste compatible avec une certaine fluidité et flexibilité afin de répondre aux variations de l'environnement comme une modification des conditions économiques ou du climat social. L'environnement peut être très volatile dans certaines régions du monde.

Les développements précédents peuvent être mis en perspective avec l'approche cognitive de l'évaluation. Le contexte et les objectifs de l'observation vont influencer l'acquisition d'informations par l'évaluateur. Trois autres processus cognitifs interviennent, à savoir les représentations mentales et le codage de cette information, la mémorisation et l'extraction de cette information, et enfin l'intégration de l'ensemble des informations. Cette approche cognitive montre la difficulté pour l'évaluateur de gérer l'information nécessaire à une évaluation. Elle explique un certain nombre de biais, comme celui de l'effet des faits récents. L'évaluateur a tendance à se souvenir des éléments récents quant à la performance des évalués, et à oublier les faits un peu plus anciens. L'expatrié n'échappe pas à ces biais.

Les objectifs de l'évaluation influencent le jugement et l'évaluation que l'évaluateur porte et communique sur un évalué. L'évaluation comporte deux grands objectifs, à savoir des objectifs administratifs et des objectifs de feedbacks. Les premiers permettent d'asseoir des décisions en matière de gestion des ressources humaines telles que la rémunération ou les mobilités. Les seconds se focalisent sur le développement des personnes. Un évaluateur pourrait modifier son jugement, et sa formalisation, en fonction des enjeux de l'évaluation, et de ses propres objectifs. Favoriser une personne pour une promotion ou éviter une sanction pour un collaborateur peut conduire à communiquer une évaluation plus favorable que celle fondée uniquement sur son propre jugement. La mobilité internationale apparaît comme un outil de développement remarquable. L'évaluation de l'expatrié dans ce schéma d'affectation internationale s'inscrit cependant dans la logique de l'évaluation administrative. Elle consiste en effet à prendre une décision sur la prochaine étape, à savoir la poursuite du développement au travers d'une promotion, horizontale ou verticale, une autre mobilité internationale, ou la fin de ce développement, parfois sanctionné par la sortie du programme de hauts potentiels.

L'évaluation de tout salarié n'est pas un exercice simple et précis. Au contraire, elle est sujette à de nombreuses erreurs, dues notamment aux nombreux filtres au travers desquels les évaluateurs observent les comportements ou résultats des évalués. Le filtre culturel est particulièrement important dans le contexte d'une expatriation. Avant d'accepter une mobilité internationale, un expatrié devrait s'interroger et interroger l'organisation sur (1) les critères qui seront utilisés, (2) les personnes qui porteront un jugement sur leurs réalisations et (3) l'expression publique de ce jugement. L'entreprise devrait avoir une réponse claire à ces trois questions.

Auteur

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Professeur – ESSEC Business School

Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School.

Profil

Directeur...

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Jean-Luc Cerdin

Professeur – ESSEC Business School Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School...

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