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Exercices Managériels

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Vous avez bien lu, le titre parle de « managériel »

"Managériel", une déclinaison nouvelle de ce beau mot issu de l’ancien français : « Management ». Mais la notion d’ « exercice » est plus importante : il n’y a rien de plus positif que de faire de l’exercice, tous les médecins le disent. C’est d’ailleurs une obligation pour la plupart des activités et humaines : on s’étire avant et après un jogging, on fait ses gammes au piano, ses vocalises avant de chanter et on ne peut se maintenir ni progresser au yoga ou en cuisine, aux échecs ou au bilboquet si on ne pratique pas régulièrement, si on ne s’entraîne pas ou si l’on ne travaille pas régulièrement sur soi. 

Qu’y a-t-il derrière cette notion d’exercice qui constituait jadis le deuxième pilier du travail scolaire pour les enfants, avec les devoirs. Faire des exercices, c’est déjà admettre ne pas avoir appris après avoir seulement compris. La qualité des comportements, le bonheur et la sérénité sont rarement proportionnels à la quantité de livres de psychologie ingurgités. Comprendre est sans doute nécessaire mais jamais suffisant pour savoir faire. 

Faire des exercices c’est admettre ne pas avoir appris une fois pour toutes, c’est considérer que l’on peut désapprendre et qu’il faut donc entretenir. C’est une approche moins rassurante mais plus naturelle du monde : le plus rassurant serait d’imaginer tout maîtriser du premier coup grâce à son intelligence, le plus naturel, c’est intégrer l’impermanence des choses, le développement continuel, les portes ouvertes à la fragilité mais aussi au potentiel.

Faire des exercices, c’est en général pratique, concret et même répétitif. Certains y voient la monotonie et d’autres1 le seul chemin pour développer un véritable art et une réelle expertise. L’exercice évoque des pratiques plus modestes que le devoir, c’est le moyen de vérifier et d’ancrer quelque chose par la répétition ; c’est une préparation pour une initiative plus grande. Faire des exercices, comme dans le domaine du sport ou de l’art, c’est un travail régulier, une préparation, et un entretien, un travail qui n’est jamais fini.

Faire des exercices c’est enfin une histoire de volonté et de discipline personnelles. Cette dernière ne réside pas seulement dans la répétition parfois fastidieuse ; elle est aussi dans le fait de savoir réfréner son désir d’aller trop vite. Ce n’est pas bon pour le jogger de partir sans échauffement, le chanteur risque de casser sa voix s’il s’affranchit des vocalises et le pianiste devra patiemment se délier les doigts en retardant d’autant le plaisir de jouer. Savoir attendre pour un plaisir plus grand est souvent considéré par les psychologues comme un facteur de maturité, un signe - quand il intervient tôt chez les enfants - de leurs plus grandes chances de succès.

 

Ces trois caractéristiques des exercices s’appliquent si bien au management qu’il est moins nécessaire de l’illustrer que de s’interroger sur les raisons de ne pas pratiquer les exercices dans le domaine du management. Il en existe au moins trois. 

La première raison consiste à considérer le management ou le leadership comme des dons, ce que nous avons appelé le syndrome de la marmite dans une chronique passée. Cette forme de pensée magique exclut l’idée même de l’exercice, elle flatte aussi toutes les auto-complaisances. Les doués sont heureux de l’être et les autres exonérés de tenter tout effort d’amélioration.

La deuxième raison est de croire l’avoir déjà appris, comme cet enfant qui pensait ne plus avoir à lire de livres puisqu’il en avait déjà lu un… Il y a ceux qui ont lu des livres ou entendu et compris des témoignages ; ils considèrent alors avoir acquis de quoi manager convenablement. Il y a ceux qui ont eu une première expérience de management, au premier stade de leur carrière et ils en déduisent la conviction de ne plus avoir besoin d’apprendre. Il y a ces dirigeants à haut potentiel qui ont suivi un parcours rapide de plusieurs postes et fonctions, en sachant d’ailleurs qu’ils ne faisaient que passer avant d’atteindre les niveaux supérieurs : eux aussi ont le sentiment de connaître le management. Comme ces personnages politiques qui prétendent bien connaître l’entreprise pour avoir passé quelques courtes années dans un état-major parisien. Il y a enfin ceux qui considèrent que le management n’a pas besoin d’être appris puisqu’il n’est pas de leur ressort : il existe les managers de proximité, les processus ou les formations pour les autres… 

Pourtant, le management n’est pas une discipline à part. On n’imagine personne se satisfaire de quelques années de collège pour prétendre maîtriser les mathématiques, quelques années de catéchisme en pré-adolescence pour revendiquer une culture théologique, quelques flocons obtenus au jardin d’enfants pour s’affirmer skieur. On oublie tout simplement que le management est une discipline relevant des sciences humaines où la personne - parce qu’elle change et se développe elle-même - n’a jamais fini de comprendre, de maîtriser et de découvrir des situations nouvelles à assumer.

La troisième raison est plus simple, c’est celle de la paresse, la même qui empêche d’autres de sacrifier aux efforts du sport, à la contrainte du travail régulier sur sa mémoire, son art ou ses pratiques manuelles. A l’heure du « sans peine », alors que tout devrait se faire dans le plaisir dans une société du « Alors heureux ! » guidée par les indices de satisfaction, la notion d’effort n’est pas tendance.

En quoi consisteraient des exercices managériels ?

Tout d’abord, les exercices concernent le cœur même de ce qui fait le management, à savoir les comportements des managers. C’est leur seule ressource, arme ou outil. Manager c’est faire, décider, dire, mais ce n’est pas que cela : ce sont aussi des postures, des attitudes et la mère des comportements, celui qui consiste … à ne rien faire. Seuls les comportements comptent ; on n’a rien à faire des compétences, des valeurs ou des intentions des managers : regardez les pires choses exécutées avec les meilleures intentions du monde… Les compétences, valeurs ou intentions n’ont d’importance que si elles s’incarnent dans des comportements. 

C’est donc sur eux qu’il faut travailler en essayant de les repérer, en en comprenant les causes profondes, en cherchant à en mesurer les conséquences sur les autres. Faire des exercices c’est revenir sur ses comportements, faire ce travail de relecture, d’interrogation sur soi, ce retour d’expérience.

Ensuite, les exercices sont une démarche personnelle. Chacun en a la responsabilité pour lui-même. N’oublions jamais que c’est aux personnes elles-mêmes de développer leurs talents ou leurs compétences : l’entreprise et les autres ne peuvent jamais que contribuer à un contexte favorable à cet apprentissage. Si c’est aux managers de développer leurs compétences, ils vont le faire par la réflexion sur soi et le retour sur expérience : c’est à chacun de refaire le match et d’en tirer des apprentissages. C’est dire que le management - comme toutes les activités humaines, que ce soit le sport, l’art ou la vie de famille – requiert des efforts, du travail et de la discipline.  

Enfin, le management n’a jamais fini de s’apprendre. Ce qui a réussi dans une situation donnée ne fonctionnera pas forcément dans une autre. Dans des conditions économiques et sociologiques nouvelles, les apprentissages de la séquence précédente ne sont pas toujours utiles : on le remarque régulièrement en cas de changement de cycle économique quand on s’aperçoit que les générations nouvelles de managers n’ont pas connu tant la croissance que la récession, et ont besoin de réapprendre de nouveaux modes de management. Si la question des générations revient régulièrement, c’est peut-être qu’elles apportent de la nouveauté, c’est sans doute et surtout que leurs managers ont vieilli, et que leur maturité les conduit à appréhender les problèmes différemment. Le management est donc un domaine de nouveauté permanente, comme peut l’être la relation amoureuse ou la vie politique.

Il reste donc à voir ce qui peut aider à faire ses exercices au-delà de l’auto-contrainte et du seul moteur de la volonté personnelle. Une aide peut s’imaginer à au moins trois niveaux. Premièrement au niveau le plus sociétal : si l’on cessait de voir le travail, le management, l’entreprise, voire ceux qui y travaillent comme des exceptions, des lieux hors de l’histoire et du monde, cela faciliterait sans doute les prises de conscience. Une fois débarrassé de conceptions mécanistes de l’entreprise et du travail, l’ouverture serait faite à la nécessité de ces exercices. Cette nouvelle posture anthropologique résisterait aux séductions de la toute-puissance, à l’illusion de pouvoir tout maîtriser avec des règles et procédures, au simplisme de ne voir le management qu’au prisme des approches de la domination. 

Au niveau de l’entreprise, on peut favoriser les exercices managériels en questionnant les modes de formation et de gestion de carrière des managers. Cette approche exige surtout de ne rien faire de plus, de ne rien ajouter à ce que l’on fait déjà, de cesser de voir l’apprentissage du management comme un placard dans lequel il faudrait toujours vouloir ranger plus d’objets. Dans ce domaine, on ne cesse d’essayer de nouvelles pratiques qui ont chacune leur pertinence et leur utilité mais leur accumulation ancrée sur la quête de l’outil miracle, a surtout comme effet d’émousser leur efficacité et l’idée même de l’apprentissage dans le domaine.

Au niveau personnel, la seule volonté de pratiquer les exercices managériels ne suffit pas. Encore faut-il disposer de quelques vertus qui préparent le terrain. La première est la lucidité, c’est-à-dire le minimum d’objectivité et de clarté à propos de ses comportements de manager, de ses collègues, patrons et collaborateurs. La deuxième vertu est la modestie : elle consiste à accepter d’avoir fait ce que l’on a fait même si l’on eût préféré ne pas l’avoir fait. De tout temps, l’homme s’est toujours demandé pourquoi il faisait ce qu’il ne voulait pas alors qu’il ne parvenait pas à faire ce qu’il voulait. La troisième vertu est celle de la spontanéité, celle qui conduit à agir vite, à ne laisser s’infecter les erreurs, à faire toujours le choix de perdre en maladresse ce que l’on gagne en authenticité dans une réaction rapide.        

1 Sennett, R. Ce que sait la main : la culture de l’artisanat. Albin Michel, 2010.
Gladwell, M. Outliers. Back Bay Books, 2009.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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