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Ethique et gestion des personnes

Comme tous les autres lieux de notre vie sociale, les affaires et la vie économique, posent des problèmes d'éthique. De nombreuses entreprises ont pris des initiatives, parfois sous la pression de la société après un accident, sur la foi d'un doute d'experts ou d'une rapide émission de télévision. Dans les années 70, l'affaire Nestlé avait défrayé la chronique en posant le problème de l'étendue de la responsabilité d'une entreprise quand elle met des produits sur le marché : est-elle responsable par exemple d'une utilisation inadéquate du produit, jusqu'où va son devoir d'information ou de formation des utilisateurs? L'affaire avait été tellement importante que même l'OMS était intervenue. Aujourd'hui nous nous sommes presque " habitués " à ces débats avec les problèmes de sécurité pour les utilisateurs (automobiles, jouets pour les enfants, produits alimentaires), pour l'environnement (chimie, transport de carburant, organismes génétiquement modifiés). Avec le principe de précaution, on en vient même à se préoccuper de risques qui ne sont pas encore avérés et l'on imagine que les événements de l'ESB ou de la fièvre aphteuse ne sont que le commencement d'un processus qui n'est pas prêt de s'arrêter.

Les problèmes d'éthique touchent aussi la gestion du personnel. Même si la jurisprudence sur le lien de subordination n'en finit pas gonfler, notre société réévalue en permanence ce qui peut ou ne peut pas se faire dans le cadre de la gestion des personnes. Le journal de 20 heures nous fournit régulièrement des exemples en 1 minute 10 secondes de cas difficiles, scandaleux où la morale, sinon le droit, semble immanquablement bafouée. Le dernier en date concernait une factrice qui utilisait sa voiture pour distribuer le courrier et fut licenciée alors qu'elle ne gagnait même pas assez pour remplacer son véhicule (dixit le commentateur).
Au-delà du masque médiatique déformant qui ne vous donne toujours qu'une vision très partielle des événements, il est clair que la gestion des personnes pose au quotidien des problèmes éthiques considérables. La décision de licencier "préventivement" quand la situation économique s'assombrit est un des exemples les plus classiques : vaut-il mieux appliquer le principe de précaution et licencier peu quand il est encore temps ou prendre le risque de laisser la situation concurrentielle se dégrader, au risque de ne pouvoir sauver personne. Ce n'est pas un choix simple.
Au niveau individuel, comment gère-t-on les contraintes de la schizophrénie du citoyen salarié et du citoyen consommateur. Le salarié ne supporte pas ce que le consommateur exige, en qualité et prix du service, en durée d'ouverture des magasins, en apparence physique même. On pourrait aussi citer ce débat de fond -méritant à lui seul une chronique- à propos du conflit entre satisfaction des besoins et développement de la personne. On n'arrête pas de nous dire que l'entreprise doit développer ses ressources humaines dans une société qui raisonne en termes d'expression et de satisfaction de besoins; or il est clair que développer des personnes n'est pas un synonyme de répondre à leurs besoins.

Les problèmes d'éthique se posent donc aussi en termes de gestion des personnes mais, mieux encore, ils ne sont pas seulement de la responsabilité de la fonction personnel, du DRH mais aussi de toute personne qui travaille avec d'autres dans le cadre d'organisations actuelles où le lien hiérarchique n'est plus aussi uniforme et évident. Le développement de l'évidence du harcèlement moral au travail en est un bon exemple. Aura-t-on jamais assisté à un délai aussi court entre le succès d'un ouvrage qui popularise le mot et le symptôme du harcèlement d'un côté et sa reconnaissance dans le droit du travail de l'autre ? Différentes analyses sont possibles, plus ou moins polémiques mais c'est un fait que nombreux sont ceux qui retrouvent dans ce concept ce qu'ils ressentaient mais ne savaient ou n'osaient formuler. Ce déferlement de harcèlement, voire de violence (1), n'a pas fini d'entraîner de sérieuses conséquences pour le quotidien du management.
L'éthique n'est évidemment pas seulement l'affaire du dirigeant, de la direction des ressources humaines, d'un comité ad hoc, voire du législateur. C'est l'affaire de tous et en particulier, dans le monde de l'entreprise, de ceux, toujours plus nombreux dans les organisations actuelles, qui ont une part de responsabilité dans le processus. Il ne suffit pas de s'étonner naïvement devant l'exercice, parfois surprenant, de la liberté individuelle, il faut, pour les entreprises, s'interroger sur les moyens propres à chacun de prendre la pleine responsabilité de son action.

Il existe une abondante littérature sur l'éthique. L'ouvrage de Joseph L. Badaracco Jr, professeur de Business Ethics à la Harvard Business School sera très pertinent, clair et profond pour alimenter votre réflexion si vous avez décidé avoir, sur ce sujet, moins à apprendre et à appliquer qu'à réfléchir (2). Pour lui les vrais problèmes d'éthique ne sont pas de distinguer entre le bien et le mal : il existe de nombreux textes, références, voire autorités extérieures pour vous y aider ou vous y contraindre. Les vrais problèmes d'éthique seraient donc ceux qui vous obligent à choisir entre le bien et le bien, entre deux solutions répondant à vos critères du bien : vous savez des choses confidentielles sur un plan de licenciement que vous avez contribué à élaborer du mieux que vous pouviez et une personne vous demande si vous avez des informations sur le futur de l'entreprise parce qu'elle doit prendre des décisions qui l'engagent financièrement de manière importante : que faites-vous ? Eh oui, la réalité est parfois plus compliquée que dans le film Ressources Humaines…
Badaracco nous dit que l'on se trouve sans ressources utiles face à de tels problèmes. Les grandes chartes d'éthique sont trop générales : Badaracco cite l'histoire de ce professeur qui demandait à des représentants d'entreprises dans un séminaire d'écrire les grandes idées de leurs chartes d'éthique et de mettre leur copie dans une urne. Après avoir lu une de leurs réponses tirée au hasard, il demanda de quelle entreprise il s'agissait et cinq ou six mains se levèrent parce que ces personnes d'entreprises différentes se retrouvaient dans la formulation tellement celle-ci était générale… D'autres entreprises définissent des codes d'éthique mais ils traitent plus des mauvaises conduites et des interdictions que des choix entre deux bonnes solutions quand la personne doit forcément abandonner la référence à une valeur positive en délaissant une des deux solutions. Il reste enfin l'appel aux philosophes qui aident à formuler les questions … qui mènent à d'autres questions. Beaucoup d'entre nous se retrouvent seuls face à ces décisions difficiles où choisir signifie abandonner une autre bonne solution et Badaracco trouve qu'il ne suffit pas de croire pouvoir … faire ce que l'on sent comme si l'émotion première et repérable était forcément le signe de la vérité.
Le problème n'est pas de savoir si l'on doit se fier à ses propres intuitions éthiques mais plutôt de savoir comment le faire. Le problème c'est la méthode. Badaracco propose trois questions simples (à poser) qui permettent de clarifier une position, de conduire correctement le processus éthique parce qu'il s'agit bien là d'un processus piloté par la personne qui se développe en se confrontant, qui construit son expérience en la vivant puis en l'interprétant et en s'en inspirant (3).

La première c'est de clarifier ce que ce moment révèle de mes valeurs les plus profondes et de mes engagements dans l'existence. Certes je préférerais échapper à ce moment difficile, certes je suis englué dans trop de circonstances présentes pour bien définir ce moment: les exigences contradictoires exprimées par des personnes, de manière plus ou moins insistantes, par exemple. Mais ce moment critique ne peut que s'éclairer à la lumière de valeurs et d'engagements de mon passé, du long processus de constitution de mes valeurs et de mes choix. Perçu comme critique, le moment est révélateur mais ce qu'il révèle ne peut être totalement rendu par le présent.
La seconde question concerne le test de ses propres valeurs. En choisissant une option, fondée sur des valeurs, on en abandonne une autre fondée aussi sur d'autres valeurs. Alors intervient le moment du test de l'importance relative de ses valeurs personnelles. Les deux existent mais l'une va devoir prévaloir, être non pas mauvaise mais plus cruciale que l'autre. Il est vrai que cette confrontation ne peut se faire que dans la réalité du conflit de valeurs, jamais dans l'abstrait. Comparer l'importance relative plutôt que de chercher l'inaccessible bonne solution, c'est déjà un pas.
La troisième question concerne l'après-décision. Ces moments servent construire, à mettre en forme, à modeler. Ils le font même si l'on ne s'en préoccupe pas. Pourquoi ne pas etre conscient de la manière dont ces choix vont influencer le futur. Assumer sa responsabilité dans des moments critiques, c'est aussi gérer et recomposer la suite. Plus encore, dans une entreprise, les managers sont, qu'ils le veuillent ou non, les professeurs d'éthique.

Que faire d'une telle méthode ? J'entends d'ici le lecteur déçu de n'avoir aucune clé pour traiter ses problèmes actuels d'éthique et qui se retrouve renvoyé à l'obscurité du débat avec lui-même. Bien entendu, il serait bon d'accepter un jour que même dans le contexte aux prétentions technocratiques et mécanistes de l'entreprise, tout n'est jamais que comportements individuels et relations : avoir des personnes qui réfléchissent sur elles-mêmes et sur leurs actions sans attendre que d'autres le fassent à leur place, ce serait déjà un progrès social. Mieux encore on pourrait reconnaître que les managers ou toute personne avec responsabilité constituent les meilleurs professeurs d'éthique dans les entreprises parce qu'ils sont imités, parce que l'on en prend le contre-pied. La profondeur du processus de décision personnelle n'a d'égale en importance que son effet social sur les autres.

Le management n'est pas chose aisée, le travail avec les autres, la vie sociale ne sont jamais simples, quelles que soient les visions idylliques que nous décrivent les success-stories. Mieux encore, seuls les esprits simples trouvent qu'il est toujours facile de distinguer entre le bien et le mal, ou, pour employer d'autres termes, les exploiteurs et les autres, les chefs (forcément petits) et les subordonnés, les " harceleurs " et les harcelés. La réalité est plus complexe et il est de la responsabilité des entreprises d'aider les managers, mais pourquoi pas tout le monde, à mieux vivre ces moments critiques difficiles et inhérents à la vie sociale. Cela demande de reconsidérer en profondeur la formation aux compétences humaines dans les entreprises. Mais ceci sera sans doute l'objet d'une autre chronique…

(1) Certaines statistiques affirment que 20% des salariés actifs sentiraient la violence au travail …
(2) Badaracco, J.L. Defining Moments. Boston : Harvard Business School Press - 1997.
(3) On pensera évidemment aux travaux très actuels de Cyrulnik mais aussi à cette phrase de Goethe rapportée par Badaracco dans son ouvrage : "L'expérience n'est que la moitié de l'expérience".

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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