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En finir avec le travail

Il faut en finir avec le travail. On a trop passé de temps à l'ausculter, le questionner, le remettre en cause voire proposer sa rénovation, son enrichissement ou sa disparition. On l'a personnifié et chosifié : les observateurs vous le racontent comme s'ils l'avaient rencontré, ils vous en parlent comme s'il existait. Ils vous montrent ses évolutions, lui attribuent des intentions, mauvaises le plus souvent, le proposent comme source de jouvence ou de développement personnel. Pur produit de la machine à construire des concepts dans les sciences humaines, on en parle tellement que l'on finit par croire qu'il existe.
Mais si l'on observe maintenant les personnes, qui elles sont bien réelles et visibles, on ne voit pas de travail dans nos organisations modernes, mais du «travail avec». A trop parler de travail on en fait une donnée trop générale et détachée des personnes comme dans les courbes des économistes ; à vouloir le personnaliser, l'attribuer à une personne, on en fait une sorte de caractéristique personnelle «hors-sol».
Or le travail est toujours «avec» : avec un client ou un usager, avec un patron, des collègues ou des collaborateurs. L'action de chacun n'est jamais isolée, hors de toute relation. Le travail est forcément collectif : même l'artiste n'est pas seul, pour autant qu'il se considère lui-même comme travailleur. L'artisan n'est pas seul non plus. Il travaille avec ou pour, le travail suppose toujours une préposition.

Comment parle-t-on du travail ? Le plus souvent avec un adjectif possessif : «mon» travail. On se l'attribue, c'est quelque chose de personnel, comme ses compétences ou sa personnalité. On le décrit alors en tâches, objectifs, résultats, source de plaisir ou de souffrance. On vient faire son travail et l'entreprise se réduit à la juxtaposition de gens qui font leur travail. On leur a d'ailleurs donné des règles, des outils, des procédures à respecter et des définitions de tâches. Qui n'a pas entendu cette formule charmante selon laquelle l'opérateur «fait son travail et ne s'occupe de rien d'autre», comme si c'était un idéal des relations humaines et de l'efficacité organisationnelle.
Il faut reconnaître que les codes utilisés pour parler du travail, jamais innocents, renforcent encore cet état de chose. Le travail se réduit à du temps, les 35 heures hebdomadaires légales qui n'ont parfois rien à voir avec du temps d'activité effective. Le travail, c'est du temps passé. Cette vision rejoint celle des économistes qui cherchent depuis toujours à quantifier ce travail pour mesurer ses rapports avec la production de richesse, avec le capital, etc.
Le travail est une caractéristique sociale : la question «qu'est-ce que vous faites» permet d'entamer une conversation, une prise de connaissance. C'est un ensemble de tâches qui s'apprennent et dont on contrôle le résultat. Et la bureaucratie ambiante de pousser toujours plus loin la précision des caractéristiques du travail ; et chacun de réclamer toujours plus de bureaucratie de manière à savoir clairement, définitivement, précisément ce qu'est leur «travail».
Cette chosification et cette personnalisation du travail prend des formes très modernes, au-delà même des 35 heures. Quand les enquêtes d'opinion internes font de l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle, l'une des premières causes d'insatisfaction des salariés, on voit poindre l'idée selon laquelle l'équilibre serait possible et de là à vouloir qualifier et quantifier ces deux domaines de l'existence il n'y a qu'un pas.
De manière intéressante, les approches plus actuelles des sciences humaines renforcent encore cette privatisation du travail. C'est le cas quand le travail s'aborde à travers l'investissement que fait en lui la personne, ce qu'elle projette sur cette activité, le sens qu'elle attribue personnellement à ce compartiment de son existence. Le travail est alors approché comme la filiation, les relations, la vie et la mort, l'éthique : c'est ce que le sujet y projette qui compte.

Peut-on en rester à ces deux visions du travail, chosifiée en un horaire et un portefeuille de compétences personnelles, ou «psychologisée» en un projet personnel ? Ces deux visions occultent une dimension importante du travail, voire un aspect de son essence même : dans les organisations, on ne travaille pas, on travaille «avec». Il n'y a pas de travail possible en dehors d'une relation sauf peut-être celui de l'artiste. On travaille avec des collègues, des clients ou des usagers. Le travail ne peut s'aborder en dehors de cette relation de base.
Que signifie le «travailler avec». Premièrement le travail n'est pas hors sol, il ne peut être déconnecté. D'autres ont travaillé en amont pour vous permettre de le faire et le résultat de son travail est destiné à quelqu'un, le poste suivant, usager ou client, interne ou externe. Deuxièmement, son propre travail ne se justifie que par la présence des autres, de leurs attentes et de leurs besoins. Troisièmement, le travail de chacun peut être analysé comme une promesse vis-à-vis de quelqu'un d'autre : le travail globalement n'est efficace que si chacun honore ses promesses, si la confiance (1) existe dans le respect par les autres de leurs promesses. On raconte souvent que les All Blacks s'entraînent à se faire des passes en aveugle, c'est-à-dire sans même regarder l'autre joueur : c'est l'illustration de la promesse sans laquelle aucun travail n'est possible. Mon travail est efficace si je fais l'hypothèse que les autres font le leur, qu'ils respectent leur promesse, tout comme ils attendent d'ailleurs que j'honore les miennes. Evidemment, le contenu de ces promesses ne peut jamais être totalement contenu dans des règles, des procédures ou des feuilles d'objectifs. Tout comme la prestation de l'infirmière ne se réduit pas au respect d'un protocole de soin.

«Travailler avec» est une évidence quand la qualité des relations humaines apparaît comme l'un des aspects les plus importants de leur expérience de travail. C'est souvent le cas ; ce qui empêche de dormir le soir, quand on repense à son travail, a souvent son origine dans une relation. La qualité perçue des relations humaines au travail, dans nos études, apparaît toujours fortement corrélée avec l'implication au travail et dans l'entreprise. Et si besoin était de continuer à illustrer cette réalité fondamentale du «travailler avec» plutôt que du travail, il suffit de s'interroger sur les nombreuses formations humaines et pratiques de coaching qui sont aussi une manière d'externaliser la relation que l'on ne sait pas maintenir dans le cadre du travail ; cela devient une autre manière d'en reconnaître l'importance. D'ailleurs, dans une entreprise fortement touchée par la crise, la plupart des managers, interrogés sur les conséquences de la crise, répondaient qu'ils devraient être plus présents avec leurs collaborateurs, sur le terrain, pour témoigner qu'ils se situent bien «avec» et non pas ailleurs.

Il est un autre domaine où «travailler avec» est une évidence en voie de redécouverte, c'est l'équipe. Paradoxalement, les approches les plus courantes en ce domaine ne font pas droit à l'importance du «travailler avec». On a plutôt tendance à voir l'équipe sous l'angle de la magie : il suffirait de se mettre en groupe, en relation ou en équipe pour que les problèmes de chacun soient résolus, pour que l'efficacité surgisse. C'est la magie du collectif, de la communication ou de la relation. L'équipe représente une sorte d'idéal sans que l'on ne s'intéresse vraiment aux processus en cause ou aux mécanismes opératoires de cette magie. Il est alors possible d'occulter la réalité humaine plus concrète à l'œuvre dans une équipe qui fonctionne bien, pour autant que cela soit le cas.
Une interview récente de Hackman (2) remet bien les pendules à l'heure à cet égard. Pour lui il n'y a aucune magie de l'équipe. Il en vient même à se demander si le travail en équipe est toujours plus efficace que le travail individuel. D'où les conditions pour rendre efficaces ces équipes. «Travailler avec» n'est pas qu'une valeur ou une vertu, cela doit aussi se piloter, se gérer. Une des conditions est de savoir qui appartient ou non à cette équipe parce que celle-ci est une réalité, un ensemble de personnes définies et pas seulement un concept ou une auberge à table ouverte. Une deuxième condition concerne les structures et règles nécessaires à l'équipe. Les équipes ont besoin d'une direction claire et affirmée, non seulement un but mais aussi son incarnation. Les équipes ont enfin besoin d'un coaching expert, c'est-à-dire de l'exercice réel de pilotage et de suivi du processus social de chaque groupe.

Est-il si facile d'abandonner le «travail» pour le «travail avec» ? Ce n'est pas qu'une question de conviction mais aussi d'apprentissage. Ce n'est pas donné à tout le monde de voir le travail autrement que comme une acquisition de compétences telles des biens accumulés sur un plan d'épargne compétences, une SICAV qualifications, un coffre-fort de talents personnels. Surtout si on a fait croire au jeune enfant qu'il s'agissait pour lui d'apprendre des savoirs qu'il reproduirait durant les 168 trimestres de sa vie d'adulte. «Travailler avec» ne va pas de soi quand la jeunesse n'est qu'un zapping permanent d'une activité socialisée à l'autre, de l'escrime au judo, en passant par le conservatoire de musique et ce qu'il faut d'humanitaire. Dans cette multiplicité des «expériences», il manque toujours le cœur même de la vie collective, c'est-à-dire l'expérience dans la durée des droits et devoirs mutuels, des engagements réciproques, des promesses implicites tenues.
«Travailler avec» ne va pas de soi. Cela s'apprend ; ce n'est pas une question d'intelligence mais d'expérience. On ne peut tomber dans la facilité consistant à se lamenter sur l'évolution des générations. Il faut par contre reconsidérer comment nos organisations de travail peuvent former à cette autre approche du travail en gérant des carrières, en nommant ou plutôt en ne nommant certaines personnes managers alors qu'elles n'en ont visiblement les compétences. Il est urgent de sortir de la privatisation du travail.

(1) Serieyx, H. Confiance, mode d'emploi : comment restaurer la confiance en période de crise ? Paris : Maxima, 2009.
(2) Hackman, JR, Coutu, D – Why Teams don't work. Harvard Business Review, may 2009

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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