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Donner de la valeur à l'innovation

D'après les experts de l'OCDE, 60% des produits et services vendus dans 10 ans n'existeraient pas encore. C'est dire des compétences et qualifications qui structureront le marché de l'emploi demain ! Selon le bon principe de précaution, tout le monde devrait normalement faire de l'innovation une préoccupation majeure : les débats hexagonaux ne semblent pas l'avoir encore intégré. Contenu des apprentissages, modes de travail, réflexes de veille, stratégies, outils de management, tout devrait être mobilisé dans nos institutions (pas seulement les entreprises) pour relever ce défi mondial car il n'y aura pas de quartier pour les retardataires.
Une part certaine de l'innovation se fait dans le garage. Des innovateurs géniaux trouvent l'idée du siècle. En peu de temps, ils s'imposent sur un secteur malgré la simplicité apparente de leur découverte. Un heureux concours de circonstances a rapproché l'idée et les personnes pour la porter, l'entendre, l'encourager, l'acheter. Les salons de l'entrepreneuriat regorgent de ces bonnes idées qui ne se transformeront pas toutes en valeurs stars sur les marchés financiers. Mais cette vision ne correspond qu'à la pointe émergée de l'iceberg. L'innovation n'est pas toujours spectaculaire. Dans les 60% de nouvelles activités ne figurent pas seulement les produits révolutionnaires qui ont remplacé les anciens. Les innovations se situent aussi dans les process, dans la chaîne de valeurs, dans la manière de rendre un service, etc. Beaucoup d'innovations du secteur automobile par exemple sont invisibles pour le consommateur. Si l'impératif d'innovation pose des questions de fond à la société dans son ensemble, il est évident que les entreprises ne sont pas les dernières à devoir s'en préoccuper. Parmi toutes les questions à se poser, il y en a au moins deux, apparemment périphériques au processus d'innovation lui-même, qui concernent l'environnement de ce processus dans l'entreprise. La première concerne les outils. Puisque la gestion s'est outillée, puisque l'on mesure et modélise, les outils courants favorisent-ils ou non l'innovation ? Il est compréhensible d'être fasciné par l'intelligence des outils de la gestion mais on ne peut manquer de s'interroger sur leur capacité à servir un objectif fondamental pour l'entreprise comme le serait aujourd'hui l'innovation. La seconde touche aux entreprises mêmes. Si la taille apparaît toujours comme une variable clé pour illustrer et comprendre le fonctionnement des organisations, on a régulièrement questionné dans la capacité des plus grandes à faire face à ces enjeux d'innovation. O critique leur lourdeur, leur difficulté à anticiper ou générer les changements. A l'époque de la bulle internet, les nouveaux et fugaces spécialistes du management se moquaient des vieilles «brick-and-mortar» incapables de tenir le rythme du progrès et de devenir les champions d'une nouvelle économie. La question se pose encore aujourd'hui de savoir si ces grandes entreprises vont pouvoir relever le défi de l'innovation.

Un groupe de chercheurs américains poursuit inlassablement sa traque de tout ce qui empêche de brillants managers d'entreprises bien gérées de réaliser de grandes innovations. Leur dernière production (1) s'intéresse aux outils financiers dont ils montrent les effets pervers pour l'innovation. Ils critiquent le «discounted cash-flow» où l'on actualise les cash-flows potentiellement générés par une innovation en comparant à ce qui se passerait si l'on ne faisait rien. Ce raisonnement est insuffisant puisque si l'on ne fait rien, les concurrents continuent eux d'investir et de progresser et que la prétendue stabilité de la situation «0», sans investissement, est un leurre. La prévision de la performance financière en l'absence d'investissement est donc difficile. Par-dessus le marché, les calculs d'actualisation s'arrêtent souvent à une échéance à 5 ans mais il faut souvent un peu plus que ce délai pour que les conséquences de l'absence d'investissement se fassent cruellement sentir. On risque donc de prendre une décision en enjolivant artificiellement la situation actualisée à 5 ans et de biaiser fatalement la comparaison.
De la même manière, les raisonnements en coût marginal qui conduisent à faire ou non un investissement peuvent s'avérer trompeurs. Il peut paraître plus avantageux d'utiliser et de sur-utiliser des équipements existants plutôt que d'investir dans de nouveaux. Evidemment l'investissement dans de nouveaux équipements (quand tout est marginal) est moins intéressant à court terme mais ceux qui rentrent sur ce terrain sont incités à faire évoluer leurs coûts et ils profitent des effets d'apprentissage pas immédiatement visibles et encore moins mesurables. Il faut dire que pour ceux qui ont continué d'utiliser les anciennes technologies il aurait été financièrement difficile d'enlever de leurs comptes leurs anciens équipements : pour ne pas se faire punir par les marchés financiers, il n'est pas aberrant de comprendre qu'ils renoncent à des innovations dont les conséquences sur la présentation de leurs résultats ne vont pas répondre aux «attentes des marchés». Que dire enfin des bénéfices par action qui conduisent à un management à court terme, peu favorable aux décisions d'innovation.
La crise des subprimes apparaît quand le marché prend peur face aux évaluations théoriques de certains actifs : les modes de représentation de la réalité ont donc une importance et en particulier la manière dont on convient de valoriser la performance financière actuelle ou future.

«Transformer des géants» : c'est le titre du dernier article de RM Kanter (2). Elle montre comment de très grandes entreprises supposées lourdes et bureaucratiques, ont réussi à profondément se transformer ces dernières années et à soutenir le rythme de l'innovation. Il y a de l'oxymore dans ce titre, tant on a critiqué ces mastodontes incapables de soutenir le vent du changement. De la recherche auprès d'une douzaine de ces géants de par le monde il faut avant toute retenir la profonde transformation de leur mode de pilotage : ce ne sont plus de grandes pyramides verticales dans lesquelles tous les ordres, décisions et transformations s'opèrent de haut en bas. Au contraire, ils surprennent par leur capacité à fonctionner de manière cohérente et coordonnée malgré la distance, la diversité des activités et des cultures. Pour Kanter, il faut chercher la raison de cette transformation dans la présence, le renforcement et l'opérationnalisation de fortes valeurs. Les valeurs, c'est ce qui a de la pérennité, de la viscosité comme diraient les physiciens, ce qui change peu : c'est parce qu'il y a du stable que l'on peut mieux se transformer...
La liste des effets positifs de valeurs fortes est impressionnante. Seules des valeurs d'entreprise fortes permettent à des personnes de cultures différentes de bien fonctionner ensemble. Si ces entreprises mettent en exergue la diversité on n'oubliera jamais que seules des valeurs fortes permettent à la diversité de porter ses fruits en évitant le repliement sur ses identités frileuses et paranoïaques.

Les valeurs fortes aident à surmonter les crises. Elles donnent une perspective alors que les conditions de marché ou de concurrence paraissent obscures ; elles représentent une part d'expérience partagée par différentes personnes, qui stimule dans des situations difficiles. C'est grâce à des valeurs partagées que l'entreprise peut alléger ses modes de fonctionnement verticaux parce qu'il devient moins nécessaire de faire remonter les décisions. Les valeurs partagées permettent en quelque sorte de pallier les défauts de la taille. Elles permettent aux acteurs d'agir au-delà des règles et des systèmes d'information pour inventer l'imprévisible en fonction de sa cohérence aux valeurs existantes.
Des valeurs fortes permettent de lisser le mariage entre le local et le global : elles permettent de faire les ajouts locaux nécessaires qui vont dans le sens du global. Tout le monde sait que l'économie internationale fonctionne aujourd'hui avec les formes les plus sophistiquées de partenariats. Des valeurs fortes permettent paradoxalement une plus grande ouverture à ceux-ci car pour être partenaire, il faut exister : les valeurs donnent une part de cette essence du business.

Ce retour en force des valeurs est intéressant. Il montre que tout ce qui se dit sur la culture d'entreprise comme ressource depuis plus de 25 ans a une certaine pertinence. Il n'en pose pas moins quelques questions auxquelles il est toujours pertinent de répondre.
Premièrement on ne peut éluder la question de la validité et de la pertinence de valeurs affirmées. Les valeurs dont parle Kanter ne sont pas qu'une affirmation péremptoire d'un conseil d'administration sorti d'un séminaire de créativité bien mené. Pour être valides des valeurs doivent se retrouver avec une certaine permanence aussi bien dans l'Histoire de l'entreprise que dans ses différentes activités et modes de fonctionnement. Ce sont des références qui guident l'activité, résultat de l'Histoire, traduisant une vision du monde, de l'avenir, de l'activité ou des modes de travail en commun.
Deuxièmement, on n'insistera jamais assez sur le fait que des valeurs ne sont pas des lingots d'or inaltérables. Elles ont besoin de maintenance, de renforcement permanent. Des valeurs ont besoin d'être affirmées, discutées, challengées. En fait, les valeurs n'apparaissent qu'en situation de crise, quand les chemins possibles sont multiples et qu'il s'agit de trouver le bon. Troisièmement, on admire dans la description de Kanter le merveilleux équilibre entre des valeurs fortes partagées et la grande autonomie et capacité de décision à tous les échelons de l'entreprise, au plus proche des exigences du business. On ne peut nier cependant que ces valeurs fortes ont leur effet pervers, celui de la Tour de Babel : c'est-à-dire cette illusion humaine de vouloir créer la Tour montant jusqu'au Ciel, quand tout le monde parlant le même langage, se comprendrait et vivrait dans la meilleure intelligence. Jusqu'à maintenant dans l'Histoire, aucun événement n'a encore démenti l'issue biblique de cet épisode...

(1) Christensen, CM, Kaufman, SP, Shih, WC. Innovation killers: how financial tools destroy your capacity to do new things. Harvard Business Review, January 2008, pp.98-105
(2) Kanter, RM. Transforming Giants. Harvard Business Review, january 2008, pp. 43-52

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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