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Des talents qui font la différence

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Comme pour toutes les modes – et ce terme n’est pour moi absolument pas péjoratif - la notion de talent s’est rapidement imposée parce qu’elle semble répondre avec pertinence à des questions que se posent les professionnels des RH. Toutes les citations de la notion de talent ne s’accordent pas sur une définition unique mais le contexte culturel du mot, ses évocations et racines devaient sans doute répondre à un besoin plus ou moins conscient. En remontant à l’Antiquité, le talent est une unité de mesure de poids : on parlait d’un talent d’or ou d’argent. La question de la mesure est permanente en RH. Il faut prendre des décisions comme ailleurs, évaluer et comparer des possibles afin de choisir. Les autres domaines de la gestion ne sont pas plus habiles pour décrire et mesurer la réalité, la finance par exemple, mais au moins les parties prenantes se rejoignent-elles sur l’instrument de mesure : la valeur d’un stock ou d’une entreprise n’a pas beaucoup de réalité mais au moins le commissaire aux comptes, l’administration fiscale et les entreprises sont-ils d’accord sur le mode d’évaluation.

Ce souci de la mesure est d’autant plus important que deviennent pressantes les questions sur la contribution réelle des ressources humaines à l’efficacité de l’entreprise. Dans un ouvrage déjà ancien Boudreau et Ramstad1 développent la notion de pivot et de talent-pivot qui s’avère assez riche pour illustrer d’autres manières de relier les préoccupations des RH à celles du business. L’idée est assez simple, les auteurs distinguent ce qui est important de ce qui est pivot. Ce qui est important est indispensable pour la réussite du business mais l’investissement marginal sur ce qui est important apporte peu de bénéfice stratégique supplémentaire ; en revanche l’investissement marginal sur des talents-pivot peut faire la différence pour l’entreprise.

L’exemple central de l’ouvrage de Boudreau et Ramstad est très éclairant. Les talents qui jouent le rôle des personnages sont importants pour honorer la promesse de Disney vis-à-vis de ses clients mais il existe finalement peu de différence de résultat entre le meilleur et le moins bon salarié-personnage. En revanche, les auteurs soulignent que s’il existe peu de différence entre le meilleur et le pire balayeur quant à la réalisation de ses tâches de nettoyage, il en va différemment des autres tâches que peut jouer le balayeur, en particulier celles de relation à la clientèle. En effet, le balayeur est un des rares salariés du parc à pouvoir être le témoin de ce qui se passe pour les clients (les guests) : s’il perçoit de l’animosité dans une famille, il peut, dans un monde idéal, se diriger vers eux et leur conseiller un endroit ombragé, leur indiquer un restaurant ou un lieu de repos. En faisant cela, le balayeur peut accroître la qualité de l’expérience vécue par le client et créer des occasions d’achats de produits annexes qui - dit en passant - margent beaucoup.

Il peut ainsi y avoir une grande différence sur le résultat si le balayeur se contente de balayer ou s’il s’investit dans cette relation au client. Il n’est pas difficile de trouver sur le marché du travail des personnes qui savent nettoyer mais il est plus difficile de rencontrer la combinaison de plusieurs capacités, celle de balayer, d’être attentif à ce qui se passe sur le parc pour les clients, d’avoir suffisamment d’affirmation de soi pour se diriger vers le client et entamer la conversation. Comme combinaison rare de compétences rares2, nous nous trouvons en présence d’un talent-pivot. Et toute une série d’actions RH en découlent puisqu’il s’agit maintenant de savoir comment on recrute ces agents de nettoyage, comment on les rémunère, on gère leur carrière, on les manage au quotidien.

L’exemple de Boudreau et Ramstad est parlant mais on pourrait en ajouter d’autres. Le talent-pivot d’un centre d’appel, c’est évidemment le manager d’un plateau : le travail de téléopérateur est des plus difficiles car si les managers se permettaient le dixième de l’agressivité et de l’incivilité d’un client au bout du fil, ils seraient en prison pour harcèlement depuis longtemps. Il est donc indispensable que des managers d’équipe aient l’intelligence émotionnelle, la proximité et la présence active auprès des collaborateurs pour que le travail soit simplement supportable. Des managers maîtrisant les logiciels complexes sont faciles à trouver, il n’est pas plus difficile de les former aux produits et services vendus : compléter cette panoplie avec l’intelligence émotionnelle qui convient relève aussi de la combinaison rare de compétences rares.

Il en va de même de la profession d’enseignant. L’univers de l’éducation se transforme profondément avec le développement de modalités d’enseignement à distance de plus en plus séduisantes. Qu’est-ce qui peut encore justifier de payer cher une institution d’enseignement si ce n’est la qualité des professeurs, véritables talents devenus pivots : quand il n’y a qu’une modalité de diffusion des connaissances, les professeurs sont comme les personnages de Disneyland (sans malice de ma part évidemment) : il n’y a pas de différence significative entre la performance éducative de l’un ou de l’autre. Quand la concurrence des moyens de diffusion existe, il y a un véritable avantage concurrentiel potentiel pour l’institution qui possède de bons enseignants, ceux qui permettent à l’auditeur d’apprendre réellement, qui crée le moment critique du processus d’apprentissage dans la rencontre humaine que constitue la véritable pédagogie.

Cette théorie dit au moins trois choses aux professionnels de la RH sur ce que sont les talents, les rapports avec le business et l’évolution de la fonction en général.

En matière de gestion des talents, le talent-pivot permet d’éviter tout réductionnisme ou naïveté. Les talents ne sont plus simplement les hauts potentiels susceptibles de remplacer les membres du comité exécutif dans les quinze ans. Les talents ne sont pas non la pépite détenue et cachée par chacun au plus profond de lui-même en attendant qu’un gestionnaire des ressources humaines génial sache créer le déclic de son éclosion. Si l’évocation de la notion de « talent » n’est qu’un moyen de revamper les politiques traditionnelles de gestion des potentiels ou de diffuser une image sympathique mais peu réaliste de la réalité des organisations, cela ne provoquera pas de grands changements dans les pratiques. Avec cette notion de talent-pivot, les auteurs nous incitent à considérer plus largement les personnels en sortant d’une vision trop élitiste du fonctionnement des organisations, d’une approche trop individualiste de la performance qui sacrifierait au mythe du sauveur, ces talents géniaux par qui le succès peut seul arriver.

En matière de rapports entre ressources humaines et business, la notion est également intéressante. Le célèbre ouvrage de CH Besseyre des Horts3 sur une gestion stratégique des RH date maintenant de 25 ans et on peut dire que le souci d’associer une dimension stratégique à la gestion des ressources humaines est toujours un chantier non abouti : au-delà des mots et des vœux pieux, business et RH font encore chambre à part assez souvent. Des auteurs américains nous est parvenue l’injonction d’être des business-partners, soutiens du business, aides et facilitateurs. Beaucoup s’inquiètent encore de ce que l’on a oublié le terme de « partenaire » dans l’expression et que l’on ne perçoit pas la cohérence des préoccupations de business et de RH, l’aide potentielle des RH pour mettre en œuvre la stratégie ou encore la stratégie en fonction des situations de RH.

Grâce aux talents-pivots, on inaugure une autre relation entre le business et les RH : la question n’est plus au niveau des grands principes affirmés avec beaucoup de lyrisme, mais au contact rugueux des ressources humaines avec la raison d’être même des organisations, à savoir la production de biens et de services et l’impératif de créer de la performance. S’interroger sur les talents qui permettent de faire la différence sur le plan des résultats nous ramène aux vraies questions sérieuses sur l’entreprise et le rôle des RH. Les talents-pivots, c’est le retour ou l’avènement des fondamentaux des RH. 

En matière de compétences RH, cette approche ne manque également pas d’intérêt. Elle recentre la réflexion sur les questions de ressources humaines autour de l’utilité même du travail ; elle oblige les professionnels des ressources humaines à développer une intelligence de l’entreprise ou du business plutôt que de se laisser accaparer par les process ou par la prévention des risques juridiques. Une telle évolution pose différemment la question de la crédibilité des professionnels de la RH qui ne peuvent se satisfaire d’un jargon hermétique pour exister.

En ce qui concerne plus précisément la gestion des talents, cette approche évite de ne voir là qu’une population à dorloter et à gérer individuellement comme des footballeurs. La gestion des talents devient une fonction de décision capitale parce qu’autour d’eux vont pouvoir ou non se déployer de la performance et une différence en matière de résultat. Le talent n’existe plus seulement comme une nouvelle forme d’élitisme mais plutôt comme un moyen de réaffirmer des enjeux supérieurs de l’efficacité dans le modèle de business de l’entreprise. 

Les bienfaits du talent-pivot ne doivent pas faire oublier son risque potentiel majeur, celui d’oublier que l’efficacité collective résulte toujours de la bonne collaboration entre ceux qui en sont dotés et les autres. Si l’approche oriente les décisions de recrutement, formation, évaluation ou gestion courante pour ces catégories de personnes, elle ne résout pas la difficile question des rémunérations de ces talents-pivots dans le cadre de principes d’équité acceptables. Gageons au moins que le potentiel de faire la différence grâce à certains de ces talents contienne une dimension virale et conduise chaque poste à faire en sorte de faire aussi potentiellement la différence.

Boudreau, JW, Ramstad, PM. Beyond HR – The new science of human capital. Harvard Business School Press, 2007.
Dejoux, C, Thévenet, M. Gestion des Talents. Paris : Dunod, 2010.
Besseyre des Horts, CH. Vers une gestion stratégique des ressources humaines. Paris : Les Editions d’Organisation, 1988.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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