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Des étoiles brillantes aux étoiles ... filantes

Les «bons» sont souvent plus difficiles à gérer que ceux qui le sont moins. Dans un exercice banal de management dans lequel il s'agit de définir l'attitude vis-à-vis de collaborateurs aux performances diverses, c'est toujours le plus performant de tous qui pose le plus de problèmes. On ne sait pas comment le prendre, on ne sait que faire, voire on craint pour son propre poste quand il est trop … bon. C'est toujours désagréable de ne pas savoir que faire. Le problème se résoud généralement parce qu'il existe toujours dans les équipes des collaborateurs pas assez performants et qui ne font pas vraiment ce que l'on attend d'eux. On a donc plus de temps pour eux. D'ailleurs la plupart des managers ont l'impression d'avoir leur temps dévoré par les moins efficaces, ceux qu'il s'agit de maintenir à flot, de ramener à bord. Il s'agit de les contrôler, de les écouter, de les pousser, de les motiver : les moins bons prennent tout le temps et cela tombe assez bien de ne pas savoir quoi faire avec les meilleurs.
Toutes les entreprises se réjouissent d'avoir de très bons collaborateurs, de ces super-champions que les concurrents vous envient quand ils n'essaient pas de les attirer. Pour ceux qui travaillent avec eux, ce n'est pas toujours aussi gai. Parfois on souffre beaucoup à travailler avec ces étoiles, ces potentiels épanouis, ces talents exceptionnels. Ils sont d'ailleurs d'autant plus invivables qu'ils le savent et il ne s'agit pas seulement là d'une fierté personnelle largement répandue et bien humaine mais plutôt d'une tendance assez lourde. Certains disent que dans les conditions économiques et démographiques actuelles ils ne veulent plus recruter que des talents étoilés, les super experts de leur domaine. Tout l'effort doit être concentré sur leur recrutement ou leur chasse. Une fois intégrés il faudrait les bichonner, les «chouchouter» comme on disait dans les années 2000 et on ne manquera pas de le redire bientôt dans certains secteurs. Nos organisations de travail ont besoin de nombreux spécialistes, des professionnels cette constitution d'un monde de professionnels ôte au marché du travail de la fluidité, conduit l'entreprise à aller chercher à l'extérieur des compétences qu'il serait trop coûteux et long de développer en interne.
On pourra dire que ces séparations entre ceux que l'on nomme ou que l'on tait est parfois un peu osé et offensant : il y aurait les hauts donc les bas potentiels, les performants donc les non-performants, les bons donc les mauvais, les étoiles donc les trous noirs, les talents donc les sans- . Il faut pourtant reconnaître que ces sujets de préoccupation existent puisque le slogan de la «guerre des talents» se traduit concrètement dans des politiques de recrutement où la chasse aux pépites a remplacé la constitution de pépinières. Les chercheurs ne s'y sont pas trompé qui proposent dans le dernier numéro de la Harvard Business Review deux articles d'un genre très différent (1) traitant des problèmes posés par ces individualités, ces «divas» qui habitent nos organisations. Les deux articles partent d'un même constat : les très bons ne sont pas si bons que cela…

Certaines catégories de gens très bons ne sont vraiment pas faciles à vivre. Un premier article les caractérise de mâles alpha. Ce seraient en majorité des hommes, représentant , selon les auteurs près de 70% des patrons. Ils sont intelligents, très confiants en eux et évidemment performants. C'est une bénédiction pour les entreprises que ces dirigeants jamais heureux tant qu'ils ne sont pas les premiers dans leur domaine, tellement à l'aise dans la direction et l'exercice des responsabilités qu'ils ne supportent d'ailleurs pas de laisser à quelqu'un d'autre. Ils semblent vraiment faits pour supporter le stress des organisations modernes, rapides et réactives. Bien évidemment, leurs qualités ne les rendent pas forcément sociables et disposés à travailler avec les autres qui ne vont jamais assez vite, ne font jamais assez bien et ne servent qu'à ralentir leur marche en avant. Ils ont souvent le sentiment que tout irait quand même mieux s'ils pouvaient tout faire seuls. Les autres n'apprécient pas toujours de se voir sans cesse rappeler qu'ils sont meilleurs. Amoureux du business et des tâches, ils ne prêtent pas grand intérêt aux sentiments ni aux gens. Ce profil correspond assez bien, disent les auteurs à des positions de management intermédiaire quand il s'agit de faire marcher des process mais au sommet, il devient encore plus important d'entraîner les autres et de donner un minimum d'inspiration à l'ensemble de l'entreprise.
Le problème avec ces personnes c'est de conserver leurs points forts tout en essayant de contenir leurs faiblesses afin de limiter les dommages collatéraux. Les auteurs proposent alors le coaching comme solution. Mais pas n'importe lequel. Il ne s'agit pas avec ces mâles «alpha» de sombrer dans l'écoute superficielle, l'empathie amorphe, l'interpellation «psychomolliste» que ces managers ne supporteraient pas. Il faudrait, avec de telles personnes, un coach qui ne se laisse pas impressionner par les «alpha» : il saurait être factuel, adopter leur langage et leur style relationnel parfois brutal, savoir les toucher là où cela fait mal.

Une seconde catégorie de ces personnalités ne serait pas plus facile dans son genre. Il s'agit des « stars » recrutées si cher à l'extérieur, le plus souvent chez les concurrents, avec l'aide de chasseurs de tête qui savent faire régulièrement tourner les spécialistes dans des postes identiques. A l'heure du professionnalisme triomphant, des difficultés démographiques et des politiques de ressources humaines à court terme, la chasse aux étoiles devient une bataille inévitable de la guerre des talents. Chercher ses étoiles à l'extérieur peut apparaître assez sensé : ce sont des personnes confirmées dont on peut vérifier les compétences et les résultats. Le coût de leur apprentissage a été supporté par quelqu'un d'autre et c'est là une grosse économie quand on connaît la durée et les succès aléatoires du développement des potentiels en interne. Le recrutement à l'extérieur de professionnels confirmés a aussi quelques avantages pour les cadres en place : si le recrutement est un échec, personne ne pourra leur en vouloir étant donné le pedigree. Le problème, c'est que, comme aux courses, il ne suffit pas de gagner sur le papier, encore faut-il faire les gains. C'est ce que révèle cette seconde étude (2) en travaillant sur une population bien caractéristique de ces professionnels de haut vol : les analystes financiers en banque d'investissement sur la place de New-York essentiellement.
Les chercheurs font plusieurs constats que de nombreux lecteurs avaient pressentis. En général, une fois recrutées, ces étoiles voient leur performance baisser significativement. Ces étoiles brillantes deviennent bien vite … des étoiles filantes qui pâlissent rapidement après leur arrivée remarquée. Même leurs nouvelles équipes ont de moins bons résultats et parfois aussi l'entreprise qui les a embauchées. Plusieurs raisons permettent de l'expliquer. Quand elles étaient si brillantes dans leur précédente entreprise, les étoiles, et leurs recruteurs suivants, ne se rendaient pas compte combien la qualité des équipes, en place, l'organisation dans son ensemble, l'expérience acquise à travailler en commun dans le cadre de règles et procédures efficaces contribuaient à cette efficacité. Ce n'est pas leur faire offense que de dire que les étoiles ne sont pas seules pour briller, elles disposent d'un environnement qui leur permet de le faire. Bien entendu, elles-mêmes ont plutôt tendance à s'attribuer le succès et les chasseurs extérieurs également. Une fois arrivées dans leur nouvelle équipe et fortes de la réputation qui les précède, ces étoiles ne sont pas toujours bienvenues car chacun craint qu'elles bloquent les carrières des gens en place, qu'elles soient privilégiées en termes de ressources : conséquemment les jalousies et problèmes de communication se développent rapidement et pas pour la plus grande efficacité de l'équipe. Certains ont même vu, dans le secteur bien particulier de l'étude, des réactions sur la valeur de l'entreprise, sans doute bien difficiles à attribuer à la cause particulière du recrutement des étoiles mais les auteurs relèvent que certains analystes extérieurs voient dans ces recrutements un coût supplémentaire pour l'entreprise et des risques anticipés sur la performance, comme si les actionnaires étaient finalement plus sages que les managers… En tout cas, les auteurs conseillent aux entreprises de générer leurs propres étoiles en interne plutôt que de les recruter à l'extérieur…

Ces deux études donnent fournissent quelques enseignements importants sur la gestion des personnes.
Le premier c'est que l'importance inconsidérée accordée aux talents peut faire sous-estimer dans le processus de la performance l'importance des équipes, des systèmes et des organisations. Certes il existe des gens brillants, des spécialistes exceptionnels dont on ne peut se passer de la compétence mais le meilleur cœur du monde peut être victime de rejet si la greffe ne prend pas bien. Il serait sans doute utile de ne pas fonder des politiques de ressources humaines trop uniquement assises sur la chasse à l'expertise sans s'occuper des terrains où celle-ci devrait produire de quoi couvrir son coût. Les stars sont sans doute utiles mais les équipes et les organisations le sont tout autant, même si on n'en parle moins…
Le second enseignement, c'est que la chasse aux étoiles permet peut-être de gagner une bataille mais pas la guerre des talents. Celle-ci passe aussi par la persévérance avec laquelle on va repérer des potentiels, les développer, dans un contexte humain et organisationnel qui leur permette de s'épanouir, en faisant attention de les fidéliser et de les impliquer suffisamment pour qu'ils ne se laissent séduire par les sirènes extérieures. On en revient à la vraie gestion des personnes qui requiert du long terme, de la constance et aussi de la finesse dans l'appréhension des problèmes humains et il est clair que ce n'en est pas la partie la plus facile.
Le troisième enseignement, c'est que la gestion des personnes consiste aussi à s'occuper des «bons», et pas seulement des autres. Comme le montre l'article sur les «alpha males», s'occuper des managers performants mais invivables requiert un réel engagement. Il s'agit de ne pas se laisser impressionner par eux, de leur parler leur langage, de les entendre tout en les mettant devant des réalités qu'un professionnel des ressources humaines n'a pas toujours la position personnelle pour affirmer. Une telle attitude, c'est sortir de la seule écoute gentillette et impressionnée devant les fiers-à-bras. Une telle attitude c'est d'avoir des personnes, dans les RH ou dans le management, qui soient de véritables sparing-partners et pas seulement des punching-balls…

____________________________

(1) Ludeman, K, Erlandson, E. Coaching the Alpha Male. Harvard Business Review, May 2004, pp. 58 - 67
Groysberg, B, Nanda, A, Nohria, N. The risky business of hiring Stars. Harvard Business Review, May 2004, pp. 92 - 100
(2) The risky business of hiring stars - HBR, May 2004, op. cit.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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