ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Déployer sans renier

visuel_gestion_administrative_18_adp.jpg

L’espace et le temps sont d’éternelles sources d’inspiration pour les physiciens ou les poètes, mais plus rarement pour les spécialistes de management dont les modèles - hors sol et en deux dimensions - ont toujours du mal à intégrer la diversité des taille et des espaces tout autant que les contraintes et les opportunités du temps. Les plus belles aventures entrepreneuriales se confrontent pourtant à l’espace et au temps, sans voir beaucoup d’aide de la recherche et de la littérature pour l’assumer.

Les difficultés de l’espace s’imposent quand il s’agit d’exporter un modèle d’entreprise, de croître et de s’étendre, ou de confronter une formule de business réussie à d’autres contextes culturels ou économiques. Tous les ministres de l’économie et du redressement s’interrogent sur l’incapacité de tant de PME à grandir ou sur le taux d’échec de celles qui le tentent. On a l’impression alors que la recette s’est affadie, diluée dans une plus grande taille, comme si le corps ne suivait pas la croissance de la tête ou inversement. L’évolution des start-ups est intéressante à ce propos. La culture inspirée par les fondateurs connaissent des destins divers ; leurs entreprises parviennent, et d’autres non, à maintenir un esprit, des modes de relation, une culture du travail collectif malgré la taille, la complexité et la diversité croissante des populations.

Tout le monde peut constater les difficultés rencontrées par les jeunes pousses pour faire changer de taille à leur modèle et maintenir dans le temps l’état d’esprit, le métier, le professionnalisme la special touch qui avait fait leur succès au démarrage. Si l’on déplore le manque d’entreprises de taille intermédiaire ou la tristesse de voir vendre les plus jeunes qui paraissaient prometteuses, c’est sans doute du fait des stratégies personnelles des entrepreneurs, mais aussi à cause de cette difficulté à maintenir à donner de l’envergure, à monter en puissance, à changer tout en restant identiques. Deux freins majeurs rendent ce déploiement périlleux : le premier relève de la bureaucratisation et du souci de tout maîtriser, ou de transformer en règles impératives l’esprit qui animait les fondateurs ou les pionniers ; le second renvoie à l’incapacité de dirigeants ou de fondateurs à changer de braquet et faire évoluer leur rôle dans un nouveau contexte.

Rao et Sutton, l’auteur à succès du No-asshole rule, abordent ce problème peu étudié par la littérature. Ils observent de nombreux cas de succès ou d’échec dans le souci des entreprises de grandir, de croître, de changer d’échelle sans rien perdre de ce qui avait fait leur succès. Ils proposent 5 pistes d’action.

La première consiste à toujours s’occuper à la fois des grandes causes et des petits détails. La tentation des institutions est souvent d’en rester à l’affirmation et à la répétition de grandes valeurs, celles qui ont fait la gloire passée comme une conception du produit, un sens du client ou une culture maison. A trop les révérer on risque l’idolâtrie si l’on n’agit pas simultanément par des décisions très concrètes qui traduisent ces principes dans les comportements et les décisions. Pour Rao et Sutton, c’est toujours le même proverbe qui s’applique : « quand j’entends j’oublie, quand je vois je me souviens et quand je fais je comprends ». Les grandes conventions sont nécessaires mais pas suffisantes, encore faut-il que les actions suivent. Il faut nommer les problèmes et les enjeux : tous les mouvements sociétaux montrent que les évidences s’imposent au fur et à mesure que des questions - ignorées jusque-là - sont dites et répétées. Il faut évidemment agir là où cela se voit : c’est pour cela que les dirigeants sont si importants pour le changement puisque leur comportement est épié et largement reproduit. Casser les codes et établir de nouveaux rituels est toujours utile pour autant qu’ils diffusent ces grandes causes sur lesquelles s’est fondée l’entreprise et qu’elle désire maintenir.  

La deuxième consiste à ne pas laisser se développer la pression, le stress et la surcharge cognitive. Développer son modèle peut facilement se traduire par le développement de nombreuses règles et process de manière à tout contrôler. En effet, les managers ont plutôt tendance à empiler des règles et des routines jusqu’à oublier la perspective et le sens de leur action. Les opérateurs deviennent des jongleurs d’assiettes, leur charge mentale augmente et ils perdent de vue l’essentiel. Les auteurs insistent sur cette idée de bon sens selon laquelle il ne s’agit surtout pas de supprimer les hiérarchies ; au contraire, celles-ci sont très utiles pour clarifier la confusion et soustraire, enlever, élaguer tout ce qui n’est pas indispensable au projet : si l’on en reste au niveau des RH, n’y a-t-il pas de nombreuses tâches qui pourraient être enlevées en matière de gestion des notes de frais, des vacances, voire même de l’entretien annuel ? On veillera alors à la taille des groupes (pas plus de 5-6 personnes selon des recherches convergentes) et surtout à leur stabilité pour que les effets d’expérience leur permettent de réduire leur charge cognitive.

La troisième consiste à développer un vrai sentiment d’appartenance : pas celui qui rassure seulement pour les avantages obtenus, mais celui qui invite à chacun à se sentir responsable pour l’entreprise, celui qui incite l’entreprise à traiter correctement ses salariés … surtout dans les situations difficiles. Une fois de plus, avec beaucoup d’autres auteurs, ils affirment que le talent n’est pas suffisant pour faire réussir des entreprises, encore faut-il de la fiabilité, de la responsabilité et de l’engagement. Pas facile à faire si ce n’est en évitant le parasitisme qui s’invite dans tous les groupes et institutions, en cherchant aussi dans les expériences et postes passés les manifestations de ce sens de la responsabilité et les traits de personnalité qui peuvent y prédisposer. 

La quatrième consiste simplement à connecter les personnes. C’est dans les relations et les liens sociaux qu’un état d’esprit peut se développer mais il n’y a rien de naturel à leur développement. Il ne faudrait pas s’aveugler avec l’accroissement quantitatif de la taille des réseaux grâce à leur accès facile. Certes des étudiants ont en moyenne 1000 contacts sur les réseaux où ils sont actifs mais une analyse plus fine montre que la diversité n’est pas la caractéristique première de ce réseau alors que ce sont pourtant les liens faibles qui en font la richesse et la fécondité potentielle. Il s’agit donc de susciter cette diversité qui n’est pas naturelle, quelle que soit la conviction de ceux qui militent en sa faveur. Il faut des « connecteurs », des gens qui peuvent démultiplier, des leaders d’opinion qui savent multiplier leur nombre de « suiveurs ». L’exemplarité venue du haut n’est jamais inutile mais, selon une idée chère aux auteurs, croître ressemble plus à une guerre au sol qu’à une guerre aérienne et il faut accompagner les grandes messages descendus du ciel d’une pratique de terrain de relation, de pédagogie au coup par coup, dans la contagion des relations de terrain, dans la création de carrefours d’idée, dans la politique de la mayonnaise quand on introduit l’huile lentement et progressivement pour assurer l’émulsion.

La cinquième enfin consiste à ne jamais accepter ce qui ne va pas dans le sens du projet. Comme si l’ivraie chassait le bon grain, les mauvais comportements ont une propension à proliférer, à étouffer les bons, à s’infecter. Si le sens du client est premier, on ne peut se satisfaire d’un seul épisode de mauvais service ; si les relations humaines sont une clé, on ne peut supporter le moindre manquement aux règles de base. Rao et Sutton donnent cette règle venue d’on ne sait où selon laquelle il faut cinq bonnes interactions pour compenser une mauvaise. Il faut donc étouffer dans l’œuf les mauvaises pratiques, se départir parfois des mauvais éléments, assurer une pédagogie permanente des conséquences de tout ce qui ne va pas dans le sens de ce projet. 

Toutes ces recommandations se résument finalement à trois grands messages qui remettent un peu de bon sens dans une approche de la stratégie et de son déploiement trop souvent réduite à la seule rationalité d’un business model en oubliant le temps et l’espace de la mise en œuvre.

D’une part, on n’accordera jamais assez d’importance au terrain, aux clients, au produit, au service, à la réalité de ce que vivent les salariés. Il est toujours tentant de fuir le terrain pour se ranger derrière les règles, le reporting et les statistiques ; on rêve toujours d’avoir enfin maîtrisé la réalité pour se réfugier dans la poésie. C’est une tentation toujours présente, contre laquelle il faut lutter, d’autant plus que l’on veut croître et se pérenniser. Mais il ne s’agit pas de se fondre dans le terrain, en oubliant les grandes causes de l’entreprise ; c’est au contraire la seule obligation pour répondre aux exigences des grandes causes que de les honorer par le sens du terrain.

D’autre part, on n’insistera jamais assez sur l’importance des outils, des organisations et des hiérarchies, pour autant que l’on ne se trompe pas sur leur mission et leurs objectifs. Seules des hiérarchies solides peuvent éviter le parasitisme des règles inutiles, des procédures insensées et des process déconnectés du terrain.

Enfin, l’extension de tout business model, la généralisation de toute formule magique du succès ne peut s’opérer que grâce aux personnes. Elles sont au cœur du dispositif avec leur compétence, leur engagement et surtout leurs comportements concrets du quotidien. C’est aux soldats au sol à s’ajuster à la réalité du champ de bataille, c’est sur le terrain que se gagnent les batailles, avec des acteurs en chair et en os. Pour cela, il faut des salariés compétents et engagés, il leur faut le sens de la relation, de la connexion, ce sens du collectif où ce ne sont pas les affinités mais le souci des interactions efficaces qui guide leur action.

Auteur

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

Du même auteur

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

  Le management n’est-il qu’une affaire de managers ? On pourrait le croire puisqu’on ne cesse d’...

Par Maurice Thévenet, le 18/09/2019

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

  Pendant le mois d'août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l'année....

Par Maurice Thévenet, le 28/08/2019