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De la proximité à la bonne distance

La proximité est une valeur en hausse, de celles vers lesquelles se tourne la société pour soigner ses maux. La police, la justice, les commerces ou les emplois de proximité font un aimable contrepoint à un mode de vie qui semble faire fi des distances, quand il ne les valorise pas dans la promotion de toutes les diversités. L’entreprise n’est pas épargnée par ce mouvement de fond en soulignant l’importance du management de proximité et en réclamant le retour à des responsables de ressources humaines de proximité censés quitter l’écran de leur ordinateur pour se rapprocher des personnes.

La proximité est ici géographique en promouvant des managers proches du terrain et de leurs subordonnés. Mais la distance ne se mesure pas au mètre, tout le monde reçoit de son voisin de bureau des mails qui auraient mérité quelques pas. A travers la notion de proximité c’est la relation que l’on évoque en en appelant à des modalités de coopération qui permettraient de rendre le travail plus efficace et éventuellement plus agréable. Or la relation, c’est le cœur même de l’activité de management qui consiste à tenter d’influencer les comportements d’une collectivité de travail pour produire un résultat. Ainsi posé, il n’est pas de situation managériale qui ne pose la question de la proximité. Elle est à tous les étages et tout aussi nécessaire au niveau le plus élevé d’une organisation, dans la transversalité d’une matrice ou dans toutes les situations managériales complexes qui ne concernent pas forcément les personnels de terrain auxquels on veut souvent réserver la problématique des managers de proximité.

La proximité

La proximité ne serait pas une mode si elle ne paraissait répondre à des besoins fortement ressentis au sein des organisations. Le premier besoin relève du développement des situations de management à distance sous leurs différentes formes. L’aplatissement des structures qui réduit le nombre de niveaux hiérarchiques et éloigne par construction le manager de ses collaborateurs. Le sentiment d’éloignement augmente plus encore quand le nombre de personnes à superviser par manager croît comme cela a généralement été le cas ces dernières décennies. Ce management à distance est aussi fortement ressenti par des cadres qui se sentent éloignés des centres de décision. Curieusement les spécialistes du management à distance conseillent, pour en pallier les effets négatifs de développer … la proximité…

Le deuxième niveau de besoin tient au développement important de process et de systèmes d’information de gestion totalement nécessaires et utiles mais dont l’efficacité tient à l’engagement personnel des équipes utilisatrices. Le management de proximité participe ainsi de cette introduction de « l’humain au cœur », de manière à ce que des relations humaines de qualité permettent d’ajuster les systèmes et les process aux particularités et aux complexités du niveau local.

Il est un troisième besoin justifiant cet appel au management de proximité. Les groupes et unités de travail sont aujourd’hui de plus en plus divers, confrontées à une diversité qui ne tient pas qu’aux caractéristiques sociologiques ou physiques des équipes ou collectifs de travail par exemple rassemblent des salariés, des clients, voire des salariés d’autres entreprises. Le management de proximité c’est aussi l’établissement d’un minimum de liens entre les membres de ces groupes de travail alors que ceux-ci ne vont pas de soi.

Ne citer que ces quelques besoins témoigne, de manière non exhaustive, de la multitude de situations qui justifient ce besoin de proximité. Il y a toujours anguille sous roche quand autant de problèmes différents semblent solubles dans la seule potion de la proximité. En fait, la notion de proximité pose plus de problèmes qu’elle n’en résout. 

On évoque le plus souvent le manque de proximité, l’éloignement inexorable des managers de leurs collaborateurs. Il s’agirait alors de réintroduire une proximité perdue. Mais il est difficile de la décréter, d’imaginer que les personnes veulent toutes de la proximité, de laisser aux individus la tâche de la créer, voire aux organisations de l’instituer.

Trop de proximité ne représente pas non plus un idéal. Beaucoup de managers souffrent d’avoir voulu imposer des relations de proximité par des méthodes de team-building exagérées, le tutoiement d’usage et d’autres formes de vie collective que certains pourraient considérer comme intrusives. On touche aux défauts de trop de proximité quand on se laisse aller aux illusions de la transparence, quand on perd de la capacité de recul à force d’être sur le terrain, quand on se fait absorber par la machine organisationnelle à force de vouloir la rassasier en informations ou indicateurs.

La proximité est un miroir aux alouettes quand on s’imagine que la réduction de la distance physique suffit à faire éclore de la bonne relation. Beaucoup de couples sont là pour démontrer le contraire. La proximité physique n’a d’intérêt que si elle permet de construire et de renforcer les références communes dont on a besoin pour pouvoir coopérer efficacement. Il n’y a pas de magie du rapprochement : prendre le café ensemble ne sert à rien si ce n’est pour saisir l’occasion, avec élégance et sans calcul, de se conforter dans des visions communes du business, des objectifs, des clients et de la vie quotidienne de l’organisation.

La difficulté à traiter le problème de la proximité découle également de cette idée reçue selon laquelle tout le monde voudrait de la proximité, comme si elle représentait l’idéal des relations que seule la perversité organisationnelle aurait réussi à écarter ou faire disparaître. Tout le monde ne veut pas forcément de proximité. La proximité est nécessaire pour les organisations, un manager peut avoir la conviction de devoir l’entretenir mais il ne faut pas croire que chacun a envie de faire de ses collègues ou de son patron … un prochain : cela a été dit et écrit depuis des millénaires… La vie professionnelle a quelques différences avec Facebook, je ne peux refuser ceux qui voudraient être mes amis et je n’ai pas la liberté de rayer des noms sur la liste…

Ainsi des discours trop remplis de bons sentiments conduisent rapidement à attendre la proximité vertueuse de l’engagement de personnes extraordinaires qui sauraient créer autour d’elles un climat relationnel heureux et fécond ; ces stars seraient les équilibristes de la relation juste, faiseurs d’ambiance, démineurs de souffrance, experts de la GPS, la gestion performante des susceptibilités. L’engagement individuel dans une proximité efficace ne fait pas de doute mais on sait qu’à tout attendre des décisions individuelles, rien ne se passe généralement.

C’est ainsi qu’avec les meilleures intentions du monde, le souci de proximité peut rapidement se transformer en une exigence supplémentaire pour les managers qui n’en manquent pas. On n’arrête pas de leur mettre sur les épaules des tâches qui les empêchent souvent de s’investir dans la proximité : ils doivent faire du reporting et renseigner tous ces formulaires et rapports que de plus en plus d’institutions extérieures viennent exiger de l’entreprise. Les managers passent leur temps à rapporter, ils s’occupent d’autant moins de leurs équipes qu’ils doivent fournir les échelons supérieurs en informations ; ils ne peuvent plus réfléchir et agir sur le travail, ils doivent satisfaire aux besoins intarissables des institutions bien-pensantes en informations et autres tableaux. Tout le monde parle de transversalité mais les managers sont toujours plus dans la verticalité : le problème c’est que ce n’est pas vers le bas mais vers le haut.

La bonne distance

La question de la proximité a au moins l’intérêt de remettre au centre de nos réflexions une question anthropologique de base, celle de la distance. Question fondamentale du fonctionnement de toute société humaine, la distance entre les personnes, entre les personnes et les biens, entre les groupes et les pouvoirs, est toujours la grande question anthropologique illustrée aussi bien par les règles de politesse, les structures organisationnelles ou les principes de relation entre les pouvoirs en science politique.

La distance est la clé de la vie en collectivité, les managers ne sont jamais que des personnes du milieu, entre le marteau et l’enclume, entre des instances supérieures et des collaborateurs. La difficulté du rôle est justement de trouver la bonne distance entre ces deux autres niveaux. La responsabilité première du manager est de faire en sorte que son entité soit performante ; elle n’est donc pas d’être prioritairement un porte-parole des collaborateurs ou un pourvoyeur d’informations et de reportings aux échelons supérieurs.

Pour réaliser cette mission, le manager a deux niveaux d’action, celui des tâches et celui des personnes. Il n’est donc pas qu’un exécutant, ou qu’un responsable de cellule psychologique.

Enfin les organisations doivent permettre à ce manager de remplir cette mission. Cela comprend au moins trois types d’actions. La première consiste à ne plus considérer les managers comme les grognards qui râlent mais avancent toujours. L’image du grognard aujourd’hui, c’est celui à qui on donne des objectifs très concrets mais qui a son temps et son énergie absorbée par des réunions inutiles, des obligations incessantes de rapporter et des contrôles de l’action qui ne laissent plus le temps d’agir. 

Le deuxième niveau d’action, c’est de s’assurer que le manager conserve une vraie zone d’autorité et de responsabilité liée au travail concret de son entité. Le troisième niveau a trait au besoin d’une prudence accrue dans le maniement des modalités d’évaluation des managers : elles sont confrontées à deux pièges, celui de vouloir évaluer les personnes en ne prenant en compte que des objectifs concrets sans référence aux aspects managériaux, celui de vouloir transformer en compétences, indicateurs et autres assessments, la finesse de la performance managériale.

Dans toutes les relations, la bonne distance est la clé. Ce devrait être la même chose pour la relation managériale sous peine de tomber dans les errements de notions de management, comme la proximité, qui peuvent rapidement virer à la bonne intention, à l’impératif moralisateur ou à l’injonction paradoxale.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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