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Cultiver les talents

On redécouvre aujourd'hui le problème de la pénurie de main d'œuvre. Il n'est pas une région de France où les chefs d'entreprise tout comme les administrations du travail ne vous fassent part de leurs difficultés de recrutement sur certains secteurs de compétences ou d'activités : c'est le cas du bâtiment, des saisonniers du tourisme, mais aussi de personnels efficaces pour le secteur du service. Les directions du personnel réapprennent le recrutement et ses techniques et le vocabulaire guerrier permanent dans la littérature de gestion, concerne maintenant l'emploi: depuis quelques années aux Etats-Unis, on parle de bataille pour les talents (1), de chasse aux compétences et les employeurs font preuve de plus en plus d'imagination et dépensent de plus en plus d'argent pour recruter ceux qui vont leur permettre d'assumer la croissance et le maintien de leurs pyramides des âges.
Dans un ouvrage récent (2) O'Reilly et Pfeffer contestent l'idée selon laquelle les individualités feraient le succès des entreprises. Bien entendu, ils reconnaissent l'importance des recrutements réussis qui drainent de vrais talents vers l'entreprise, cela leur paraît même être une des missions les plus critiques de la gestion du personnel que de les attirer et de les sélectionner mais si ces talents sont nécessaires, ils ne sont aucunement suffisants. Pour eux, il y a quelque chose d'encore plus important et plus difficile à acquérir que les talents, ce sont les cultures et les systèmes dans lesquels ils vont pouvoir utiliser ces talents. C'est-à-dire qu'en plus des talents il faut un contexte de travail, des modes de travail en commun, des références communes, qui permettent réellement à ces talents de s'exprimer (comme on dirait en vocabulaire sportif) et d'être tout simplement efficaces.

L'argument fait mouche parce qu'il rappelle trop de situations connues. Qui n'a pas mesuré le risque pris sur les équipes existantes quand on intègre des nouveaux aux compétences reconnues … sur le papier. Mieux encore, le sport nous a montré que la réputation des joueurs ne va pas forcément avec le succès de leur équipe et réciproquement: qui aurait pu citer, la saison dernière le nom d'un joueur de Calais, finaliste de la Coupe de France ?

Il existe donc bien une nécessité de s'intéresser autant aux personnes qu'à leur manière de fonctionner ensemble. Les entreprises en cours de fusion savent que l'on fusionne pour des raisons stratégiques mais que la mise en œuvre n'est qu'un problème de personnes et de culture. Même les analystes financiers se réunissaient récemment avec les dirigeants d'une grande chaîne de distribution spécialisée pour parler de … culture d'entreprise: ils avaient bien compris que les compétences des personnes à travailler ensemble, le mode de relations inimitables qu'elles ont constitué, représentaient la véritable valeur de l'outil de production … du service.

L'ouvrage de ces deux auteurs américains présente le cas de ces entreprises qui ont réussi dans le long terme sans recette miracle apparente. La simplicité, voire la banalité de ce qu'elles ont fait saute aux yeux quand on rentre dans le cas de Southwest Airlines ou SAS Institute. Au point que certains tentent d'imiter leurs approches sans jamais obtenir le même succès. Il est vrai que la culture et l'expérience accumulée du travail en commun constituent l'intangible inimitable : on peut singer des procédures, copier des machines, recruter des profils semblables, voire reproduire les mêmes systèmes de rémunération, on ne peut pas imiter l'alchimie de ce que les personnes vivent et ont vécu ensemble.
Voilà bien une nouvelle race d'ouvrages de management : les anciens nous faisaient rêver sur des success-stories que l'on essayait en vain d'imiter, celui-ci nous invite à ne même pas essayer de réaliser le rêve.

En fait il n'est rien de plus pratique que les théories de la culture pour approcher le problème de manière efficace (3). La culture ne parle de rien d'autre que des modes de vie en commun ; elle ne se rapporte à rien d'autre qu'à ce que font les personnes, aux références qui les conduisent à faire, à se comporter.

Pour une entreprise qui voudrait dépasser la recherche coûteuse des talents pour s'occuper de la manière dont ils doivent fonctionner ensemble, trois pistes s'avèrent pertinentes.

Premièrement votre entreprise a forcément une culture. Vous ne l'avez peut-être pas détectée parce que vous êtes en plein dedans, elle ne correspond éventuellement pas à votre idéal mais such is life, il faut bien faire avec. Mieux encore, un élément important de votre culture c'est votre conception de la personne, de ses droits et devoirs vis-à-vis de l'entreprise mais aussi des droits et devoirs de l'entreprise à son égard. Cette culture, ce sont toutes ces références, ces hypothèses de base, pas forcément conscientes, qui déterminent les comportements dans votre organisation. Elles sont le fruit de votre histoire, de la manière dont vous avez, plus ou moins en tâtonnant, réagi aux situations que vous rencontriez. La culture c'est ce que les gens font, elle se repère dans ce qu'ils font. Je peux entendre les discours sur le droit à l'erreur, l'importance des personnes et le souci du développement des compétences, je dois surtout vérifier si cela guide effectivement l'évaluation des performances, le déroulement des carrières. Je dois aussi vérifier si la quotidienneté des rapports au sein des équipes, dans la relation managériale correspond à ces pétitions de principe humanistes que l'on retrouve partout. Certes on entend souvent que les personnes représentent le capital principal de l'entreprise, mais quand on voit la diversité des modes de gestion des ressources plus matérielles on imagine ce qu'il en est des plus intangibles.
Puisque le phénomène des start-ups occulte parfois l'immense majorité des grown-ups, il est bon de reconnaître que, sans le savoir, parce qu'elles ont d'autres chats à fouetter, ces jeunes entreprises ont une culture forte, pas encore concrétisée dans des systèmes de gestion élaborés mais diablement vivante dans l'intensité des relations et des actions, le sens des obligations réciproques de la jeune entreprise et de ses collaborateurs. Il suffit d'écouter pour s'en convaincre ce que disent de leur expérience de travail les embauchés ou, aujourd'hui, les licenciés de ce type d'entreprises.

Deuxièmement, que fait-on après avoir repéré ces grands traits de culture ? La réponse est : rien. A trop regarder sa culture, on prend le risque de Narcisse qui se mirait dans l'eau juste avant la noyade. La culture ne sert que si on la confronte aux problèmes concrets qui se posent à l'entreprise : problèmes de développement, de marché, de rentabilité mais aussi problème de cohésion interne pour que la résultante de l'action de tous aille dans le bon sens. Les vrais problèmes des entreprises ne sont pas des problèmes de culture mais des problèmes techniques et humains. La culture ne prend du sens que dans cette confrontation, elle constitue l'équipement d'origine -mais évolutif- qui lui permet de traiter ces problèmes.

Troisièmement, il faut se servir de la culture plutôt qu'essayer de la maîtriser, de la changer, d'en créer une autre comme on entend souvent. L'histoire nous a pourtant montré les effets néfastes des révolutions culturelles. Se servir de la culture veut dire deux choses. Comme le montrent très bien O'Reilly et Pfeffer, les entreprises qui réussissent sur le long terme se sont tenues à quelques valeurs de référence simples et claires qui ont fondé avec constance leurs politiques sociales et leurs systèmes de gestion tout au long de leur histoire. Ces valeurs n'ont en général pas beaucoup d'originalité ni de sophistication : développement des compétences, simplicité des rapports inter-personnels, droit à l'erreur, etc. Mais chacun dans l'entreprise, les dirigeants ou autres, ont avec persévérance fait référence à ces valeurs pour traiter les problèmes humains. Combien d'entreprises aujourd'hui sont capables d'affirmer ces quelques références de base? C'est pourtant bien nécessaire quand on devient, par exemple, une entreprise internationale qui gère à distance des milliers de personnes de par le monde… comme c'est tout aussi indispensable pour pallier le manque de structures formelles et de hiérarchies comme l'exigent les structures maigres d'aujourd'hui.
Se servir de la culture c'est aussi renforcer les traits de culture qui paraissent bien adaptés aux problèmes que l'on rencontre. Plutôt que de supprimer les points faibles, il est toujours préférable de renforcer les points forts. Dans tous les audits de culture que j'ai personnellement été amené à conduire, j'ai toujours trouvé des valeurs qui s'avéraient particulièrement pertinentes pour traiter les problèmes du moment. Il suffisait de les renforcer, d'être encore plus ce que l'on est.
Loin des illusions de la révolution culturelle ou de l'exacerbation des identités, se servir de cette culture, c'est puiser dans ce stock de références de quoi élaborer des systèmes de rémunération, des modes de management ou des pratiques de gestion sociale qui ne se laissent pas uniquement séduire par les techniques du jour : voilà un beau challenge pour ceux qui veulent mettre en place des 360°, développer l'actionnariat de leurs salariés, renforcer l'esprit de service ou fidéliser leurs collaborateurs.

(1) Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M. Hankin and Edward G. Michaels III, The War for Talent, Mc Kinsey Quarterly 3 (1998) :6.
(2) Charles A. O'Reilly III, Jeffrey Pfeffer. Hidden Value. Harvard Business School Press, 2000.
(3) Thévenet, M. Culture d'entreprise. Paris : PUF, Que-Sais-Je ?, 1993 / Thévenet, M, Vachette, JL. Culture et comportement. Paris : Vuibert, 1992

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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