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Crise et Management

Crise et management et non pas management de la crise. C'est aux époques orgueilleuses maintenant dépassées que régnait l'illusion de tout pouvoir maîtriser et manager. Aujourd'hui nous sommes dans une crise dont personne ne sait où elle va conduire et ce qu'elle va produire : la seule certitude c'est sa présence, son inéluctabilité et sa profondeur. Pendant plus de trente années, les penseurs du management se sont complu à invoquer le changement, les mutations, les transformations ou les bouleversements. Ils en exagéraient la portée et la présence comme dans l'histoire du loup. Non que ces dernières décennies n'aient pas connu de profondes transformations mais elles ont été rapides sans être brutales, elles ont été assimilées par l'ensemble du corps social dont seulement certaines portions étaient successivement touchées. Ce qui se profile n'est pas du même type et il semble donc bien que dans la crise et le changement, nous y sommes maintenant vraiment.

Les phases de la crise

Si personne ne sait où elle va nous conduire, il est quand même autorisé de regarder l'histoire pour en imaginer les phases possibles qui commencent de se dérouler sous nos yeux. La première phase de la crise, au moins jusqu'à la rentrée 2008, c'est l'observation lointaine en imaginant qu'elle va se limiter à la question des subprimes américains et que, telle le nuage de Tchernobyl, elle s'arrêtera aux frontières sans pouvoir toucher notre pays et son modèle que le monde nous envie… Ce n'est d'ailleurs pas sans un regard narquois, voire ironique que l'on se plaît à stigmatiser les pratiques des autres pays ayant conduit à ces dérives.
La seconde phase est celle du bouc émissaire. La crise avance, quelques essences du nuage semblent avoir passé la frontière, juste aux marges évidemment. Commence alors la seconde phase, celle des boucs émissaires. Il doit bien exister des responsables à la crise : dans notre exemple les financiers, le système libéral, les parachutes dorés, les banquiers, etc. Il s'agit de réglementer pour s'occuper de ces boucs émissaires. Cela fait du bien provisoirement mais ne traite généralement pas la crise.
Alors la troisième phase commence, celle de l'assommoir et éventuellement de la résignation. On est «sonné» : les économies fondent, les menaces sur l'emploi, le revenu et le mode de vie se font plus claires et proches. C'est l'heure du silence. Cette phase dure plus ou moins longtemps mais elle sera suivie par la phase de révolte. La douleur et la souffrance, mêlées au sentiment d'injustice et au ressentiment, peuvent rencontrer le comburant de la démagogie et de tous les populismes, ces idées simplistes incarnées dans de nouveaux leaders que l'on se met à suivre avec espoir.
La dernière phase est celle de la renaissance et de la reconstruction. De nouvelles idées, de nouvelles personnes inattendues, décalées par rapport aux catégories habituelles du pouvoir, apparaissent et redonnent l'espoir de nouvelles directions. Souvent au hasard des circonstances, certains se retrouvent du côté de cette renaissance ou de l'autre, c'est la rigueur et la sévérité du fer à repasser de l'histoire.
On connaît les dangers associés à ces phases en ce qui concerne l'histoire de nos sociétés. Mais on peut aussi, connaissant le risque, chercher à les éviter. En matière de management, la sortie de crise a quelques exigences.

La crise et le management

Il est évident que la crise a un impact sur le management. Un journal posait récemment la question de savoir s'il fallait communiquer en interne dans ce genre de situations. C'est une évidence mais la communication n'est pas la solution mais le problème. Au-delà des conséquences évidentes sur l'activité économique de l'entreprise, la crise impacte le management de plusieurs manières. Premièrement c'est une situation où chacun se demande ce qu'il va devenir et quels vont être les effets concrets sur sa propre situation. Cette incertitude crée de la tension et de la crainte. Le management doit en tenir compte et faire en sorte non pas de la supprimer, ce serait trop ambitieux, mais au moins de la prendre en compte car elle a une influence sur le moral et la capacité d'agir de chacun.
Deuxièmement, on ne devrait jamais oublier que la crise conduit généralement au repli sur soi : elle devient le prisme unique à travers lequel on perçoit la réalité alors que celle-ci ne s'y résume pas. Le repli sur soi, c'est toujours le meilleur moyen de s'y enfermer et de ne pas saisir les opportunités d'en sortir.
Troisièmement, on devrait se souvenir que toutes nos pratiques de management font généralement l'hypothèse d'une évolution douce, en croissance ou en décroissance. Elles ne sont donc pas adaptées aux changements brutaux comme les chutes d'activité que vivent certaines entreprises en ce moment. Il faut donc inventer de nouvelles façons de faire, ne plus aborder les problèmes avec des méthodes qui ne leur sont pas adaptées.
Quatrièmement, on ne devrait jamais oublier que les généraux de paix ne sont pas les généraux de guerre, tout comme les commandos ne sont pas l'infanterie. Ces temps de crise sont propres à l'émergence de nouvelles personnalités, de nouveaux acteurs, de nouveaux dirigeants qui peuvent enfin faire preuve de compétences insoupçonnées : cela demande du côté des ressources humaines une grande attention à tout ce qui fait bouger les lignes.

Les clés d'un management en pleine crise

Il est clair qu'en temps de crise, c'est l'essence même du management qui est en cause : c'est-à-dire que l'on fait ce que l'on peut… Il existe cependant quatre clés à garder sur soi dans son trousseau. La première est l'implication des personnes dans l'entreprise. On dira évidemment que si les fourmis n'ont pas travaillé à engranger cette implication quand tout allait mieux, elle n'est pas facile à créer de but en blanc mais il faut quand même y travailler.
La seconde clé est de ne jamais oublier le contrat social interne : sa force et sa qualité permettent aux institutions de dépasser la crise. Il emprunte deux formes principales. La première tient aux principes d'équité : la crise demande de revoir des modes de rémunération, de gestion de l'emploi, des carrières et aussi des licenciements. La seconde concerne la qualité des relations en interne : le travail et la vie dans l'entreprise sont aussi, au-delà de la rémunération, une expérience relationnelle. La qualité de ces relations aide non seulement à vivre mais à créer les bases d'une nouvelle confiance.
La troisième clé est celle du projet. On ne sort pas de la crise pour sortir de la crise mais pour avancer dans le sens d'un projet. Ce projet, dans un contexte économique bouleversé, ne va pas s'exprimer de la même manière qu'en vitesse de croisière, mais il ouvre une perspective et propose une direction ; il a surtout l'intérêt de ne pas changer tous les mois mais de résister aux turbulences et en ce sens, il constitue le socle stable sans lequel il est impossible d'accepter le changement. La quatrième clé est l'ouverture. Surmonter la crise, c'est changer de paradigme comme on disait dans les années 80. Pour ce faire, il faut rester en veille sur l'extérieur, remettre en cause des manières de faire, laisser la place à des personnes nouvelles qui s'affirment dans ces situations nouvelles.

Moi et la crise

Mais il ne faudrait pas retenir de cette chronique que la crise n'implique que des principes, des modes d'action et des politiques. Tout ce que l'on vient de dire a aussi un impact sur l'attitude et le comportement de chacun. En ce qui concerne les dirigeants, il ne faudra pas limiter la discussion à la question de leurs rémunérations ; le problème pour les conseils d'administration sera plutôt de découvrir les nouveaux généraux de guerre qui seuls pourront assumer les nouveaux modes de direction exigés par la crise.
Quant aux managers, ils devront être encore plus concentrés sur la qualité des relations au sein de leurs équipes. En tant de crise, le travail est aussi le lieu où on peut récupérer de la confiance. On peut se demander si les managers dont le souci de l'autre n'a pas toujours été la motivation première pour exercer leur mission, vont être capables et désireux de jouer ce rôle inédit. Là encore, les entreprises qui ont su valoriser le management de proximité risquent de voir les avantages de cette politique quand les vents deviennent contraires.
Mais la crise concerne aussi chacun d'entre nous. On sait que de tels phénomènes réveillent en la personne le meilleur mais aussi le pire. Quand la peur et l'incertitude gagnent, les comportements et les attitudes changent, les personnalités se révèlent. A ce moment là ce ne sont plus les discours faciles des temps de vaches grasses qui comptent mais souvent les réactions les plus basses liées à la peur, au besoin de sécurité et de protection.
Pourtant, c'est là que son implication et sa responsabilité deviennent capitales. On revoit ce que l'entreprise signifie pour nous, on apprécie son devoir, on se bat pour la justice, on s'impose le devoir de créer. C'est un changement complet d'attitude par rapport à ce que l'on nous a décrit du travail ces dernières années. A chacun de jouer, à chacun de se demander ce qu'il aura fierté à raconter de sa traversée de la crise dans quelques années et décennies, quand la société aura retrouvé un semblant d'équilibre.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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