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Crashes d'entreprise et raisons humaines

Si chacun se morfond à ruminer ses échecs, il ne semble pas en aller de même pour la recherche en management qui semble peut s'intéresser à ce phénomène. Dans un article récent, Gilbert Probst et Sebastian Raisch (1) vont à l'encontre de cette tendance en nous livrant les résultats d'une recherche sur les 100 crises les plus importantes de ces cinq dernières années, comprenant 50 faillites et 50 cas où les entreprises ont perdu au moins 40% de leur valeur et accumulé 2500 milliards de dollars, c'est-à-dire l'équivalent du PNB de l'Australie… Assez curieusement les auteurs relèvent que ce sont toujours les mêmes quatre variables qui expliquent le crash, elles tiennent à la politique de croissance, aux pratiques de changement, à la qualité du leadership et à la culture. Mais les échecs s'expliquent aussi bien par l'excès que le manque de ces ingrédients.
D'un côté, nous aurions des entreprises épuisées, (le «burn-out»). Elles ont eu une croissance trop forte et trop rapide, comme Enron qui voit son chiffre d'affaires croître de 2000% entre 1997 et 2001. La croissance trop rapide a pu générer des problèmes financiers comme le montre l'excès d'endettement de France Telecom par exemple. Les entreprises peuvent également entrer dans des processus de changement incontrôlés quand on restructure de plus en plus vite, au point que les synergies n'ont pas le temps de se construire. Généralement en raison d'une croissance trop forte, les changements d'organisations trop rapides ne manquent pas de créer de réels problèmes opérationnels perturbant le fonctionnement quotidien de l'entreprise, avec des changements de direction dont l'ensemble de l'institution ne perçoit plus le sens ni les moyens de s'y conformer. Souvent les crashes s'expliquent aussi par la présence d'une personnalité très - trop ? - forte à la capacité et au charisme de laquelle chacun se complaît à attribuer le succès. Tout semble alors reposer dans ses mains, dans sa stratégie, dans ce que chacun est rapidement prêt à considérer être son don des affaires : chacun retrouvera facilement quelques fortes personnalités du paysage français du business qui sont maintenant moqués et critiqués avec une sévérité qui n'a d'égale que l'admiration béate qui leur était portée peu d'années auparavant, souvent par les mêmes d'ailleurs… Enfin les auteurs soulignent l'existence dans cette entreprise d'une forte culture du succès. Le mouvement est tel qu'il faut attirer des gens que l'on surpaie pour venir gérer l'expansion avant même d'avoir vécu quelque forme d'intégration. Cela développe des attitudes mercenaires qui se traduisent par des départs massifs, surtout des meilleurs, dès que la situation commence de se retourner. Les auteurs soulignent que cette forme de crash semble être particulièrement fréquente après un krach boursier comme celui que nous avons vécu au début des années 2000. D'un autre côté de nombreux échecs semblent s'expliquer par un manque de ces mêmes caractéristiques de business. C'est le cas quand on n'a pas su maintenir un rythme optimal de croissance correspondant à une évolution saine. C'est le cas aussi quand on n'a pas su changer parce que tout semblait fonctionner normalement : on s'en est alors tenu aux bonnes vielles recettes de la formule magique du succès que l'on a la faiblesse de croire éternelle. Parfois, on a bien compris que le pouvoir avait besoin, seulement en de rares occasions, d'être autocratique et qu'il était bien préférable de mutualiser son exercice mais on est allé tellement loin dans cette direction qu'il n'existait plus de véritable force et levier pour pouvoir faire changer ce qui était nécessaire. Quant à la culture, on a tellement goûté aux bienfaits de la loyauté et du fort sentiment d'appartenance que l'on n'a pas su prendre les décisions difficiles mais parfois nécessaires, permettant d'agir suffisamment tôt avant les problèmes. Les auteurs disent que ces échecs s'expliquent par un vieillissement prématuré, des entreprises qui se sont fossilisées trop tôt et se sont bloqué toute perspective de croissance et de développement.
Pour éviter ces deux tendances, l'échec dû à l'excès ou au manque de croissance, de changement, de leadership ou de culture, les auteurs proposent des solutions. Ils disent qu'il faut avoir une croissance saine, des changements mesurés, un pouvoir partagé et une culture équilibrée. Franchement, on ne vibre pas à la lecture de tels conseils. Ils ressemblent à ceux donnés au fumeur pour lui conseiller la tempérance… Ils ressemblent aussi aux conseils de sagesse, de prudence et de vertu que les moralistes ou autres La Fontaine donnent aux humains pour garder raison et mesure dans leurs passions : ils sont tellement justes mais aussi tellement inutiles et inefficaces car impossibles à suivre. De manière tout aussi insatisfaisante, les auteurs nous disent qu'il faut mettre en place des systèmes de surveillance efficaces et des contre-mesures pour prévenir la crise. Nul ne doute qu'ils aient raison mais cela ne convainc pas plus parce qu'en lisant ces travers, chacun aura bien compris que la clé du «burn-out» ou du «premature ageing», ce sont les personnes, dans leurs actions et les comportements au quotidien, qui rendent possibles ces dérives néfastes.

Prenons la croissance excessive ou insuffisante. Seuls les apprentis managers qui font de l'étude de cas a posteriori peuvent se convaincre qu'il ne s'agit que d'une histoire de mauvaise analyse de décision. On ne peut exonérer la boulimie bien compréhensible des membres d'un comité de direction qui n'osent se permettre d'avoir laissé passer la bonne affaire : il n'est qu'à voir le comportement en période de soldes pour imaginer que le délire collectif peut aussi s'immiscer avec tant de bonnes raisons bien argumentées, dans ce genre de décisions. Que dire également des actionnaires ou administrateurs qui vous laissent vous satisfaire d'une croissance trop faible.
En matière de changement, on a tous vécu la frénésie de l'action, de toutes les bonnes raisons pour agir de plus en plus vite avec griserie et sentiment provisoire d'efficience. On l'a senti d'ailleurs parfois dans sa vie personnelle, quand la personne va tellement vite qu'elle dépasse de beaucoup, comme dans les bons dessins animés, l'extrémité de la falaise, avant de s'apercevoir du vide sous ses pieds. Humaine, trop humaine, la tendance à voir dans ses réussites passées la découverte de la molécule du succès qu'il s'agit de reproduire consciencieusement en toute situation.
Les exemples de leaders mégalomanes viennent à l'esprit de tout le monde peut-être plus facilement que tous ces leaders de compromis sur lesquels administrateurs, comité de direction et syndicats se mettent d'accord parce qu'ils sont suffisamment falots et sans projet pour ne rien changer aux subtils équilibres acquis.
Quant à ces mercenaires chasseurs de primes sans loyauté, on peut tout autant en comprendre les attitudes et les comportements que ceux des missionnaires, tellement attachés à une vision fossilisée de la culture d'entreprise qu'ils repoussent jusqu'à l'épuisement toute nécessité d'action et de changement.
Il serait donc trop facile de ne voir dans ces dérives que de mauvaises décisions que des managers expérimentés, talentueux ou bien formés pourraient éviter. C'est bien la nature humaine, dans ses forces et faiblesses éternelles qui conduisent à ces travers et les procédures n'y changeront rien. Les auteurs semblent l'avouer d'une certaine manière dans les dernières lignes de leur article en disant que finalement le problème est de nature psychologique. Ils disent alors en deux lignes ce que le PDG devrait faire, tout comme le personnel et le conseil d'administration. Mais voilà le point le plus important : relever cet aspect humain, ce n'est pas donner une solution, mais dénoncer enfin le vrai problème ! Dire que le problème est humain, c'est reconnaître que dans les cas qui nous sont décrits, les organisations n'existent pas : il n'y a que des personnes qui agissent, décident, laissent décider, poussent à décider, se refusent à réagir, laissent faire, poussent à faire… A force de ne pas prendre en compte cette réalité, on en vient à susciter quelques Enron qui constituent des boucs émissaires faciles. Pour les technocrates du management, les responsables doivent payer pour blanchir le fonctionnement du système. Pour ceux qui se gaussent des problèmes, ils ne font qu'espérer que d'autres hommes, au même endroit, dans d'autres structures, feraient beaucoup mieux. On peut pourtant essayer de donner quelques pistes pour prendre cet angle de «l'humain» de manière un peu plus constructive

Les organisations n'existent pas, il n'y a que des personnes. Au-delà des décisions stratégiques, des choix de croissance, des rachats, de l'endettement, des décisions de changement, il y a des personnes qui analysent, font ces choix, se laissent prendre dans le feu des bulles, dans la course effrénée au changement, etc. Ce ne sont pas que des décisions individuelles. Les membres de comités de direction, les experts divers et variés, les conseils d'administration sont également partie prenante à ces débordements ou à ces inactions. Quand des choses se font on peut comprendre que le rôle du juriste soit de cibler les responsabilités, le spécialiste du management pourrait être plus subtil et se demander comment les autres l'ont laissé faire.
Le meilleur moyen de comprendre la portée des décisions individuelles, c'est de considérer qu'elles surviennent dans un cadre collectif dans lequel se sont développées les références fortes d'une culture. Un corps social se crée ses propres références qui peuvent l'aider à affronter les situations. Il ne s'agit pas de mépriser ce long apprentissage de références partagées et se laisser aller aux facilités des rassemblements de mercenaires en lieu et place d'une vraie société. Il ne s'agit pas de tomber dans l'autre facilité d'une culture à maintenir à tout prix sans tension permanente avec de réels problèmes que la culture doit aider à résoudre. Le maintien de la culture ne peut être une fin en soi : les cimetières d'entreprises sont remplis d'organisations qui, pour de toujours bonnes raisons n'ont fait que vouloir maintenir des cultures vieillies et inadaptées aux besoins nouveaux de l'entreprise. Pour ce faire, il faut respecter une culture et ne pas tenter en vain de l'instrumentaliser.
Enfin, Ricoeur l'a suffisamment montré dans de nombreux textes, il ne faut jamais oublier que les institutions sont nécessaires à l'humain. Les personnes interviennent dans des contextes que l'on n'a jamais fini de réglementer, d'organiser. Les juristes d'entreprises le savent bien qui raffinent les dispositifs statutaires qui favorisent l'action collective. Les auteurs de l'article parlent des entreprises qui renouvellent peu leurs dirigeants Il en est à qui cela convient assez bien : c'est le cas de Michelin avec seulement la troisième génération de dirigeants au pouvoir. Mais cette permanence intervient dans un contexte institutionnel qui est jusqu'ici parvenu à allier la permanence des dirigeants et la capacité d'autonomie et de réaction lors de tournants stratégiques qui exigeaient la réactivité. L'importance des institutions doit être rappelée quand on voit que le management d'organisations modernes semble parfois reposer sur l'idée qu'une collection de professionnels autonomes suffiraient à faire fonctionner une institution sans le poids des règles et de leur légitimité. L'humain est tellement sérieux qu'il a aussi besoin d'être «organisé».
Dire que l'humain c'est le problème et non la solution de tous les crashes d'entreprise, c'est admettre un peu de modestie devant sa complexité.

(1) Probst, G, Raisch, S. Crash d'entreprises : la logique de l'échec. L'Expansion Management Review, Juin 2004, pp. 33- 40.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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