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Communiquez quand il n'est pas nécessaire de communiquer !

Qui n'a jamais eu l'impression, en écoutant parler aussi bien du management que de la politique, voire de l'éducation, que la communication serait la solution de tous les problèmes. Finalement tout dysfonctionnement, toute réalité qui ne collerait pas étroitement à mon rêve, résulterait d'une communication insuffisante ou inexistante. Quand un ministre réagit aux foules qui manifestent dans la rue, c'est généralement que le gouvernement a eu un problème de communication ; quand un parent s'étonne des réactions de ses enfants adolescents, c'est généralement, lui disent les psycho-consulto pédagogues, les conséquences d'un manque évident de communication ; que dire au manager qui ne parvient pas à mettre en œuvre la remarquable restructuration imposée par les instances dirigeantes de l'entreprise ? On en viendrait même à penser que quelque soit le problème en matière d'organisation ou de management, la solution est toujours la même : 2KF3KC, deux kilos de formation et trois kilos de communication…
Trois questions mériteraient donc d'être posées. La première c'est de savoir quelles sont les hypothèses tacites de ces attentes démesurées vis-à-vis de la communication. La seconde c'est de savoir s'il ne serait pas préférable d'en avoir une autre approche et de communiquer surtout … quand ce n'est pas nécessaire. La troisième question, c'est de mieux voir les conséquences concrètes de cette façon de prendre la communication.

Pourquoi tellement attendre de la communication ?

Chacun a assez facilement tendance à considérer que l'autre a d'irrésistibles besoins d'information que l'entreprise ou le manager doivent satisfaire. Cette hypothèse est bien évidemment totalement vérifiée : comment imaginer qu'un vendeur puisse efficacement travailler sans en savoir assez sur les produits, la politique commerciale, voire les règles de gestion de son entreprise.
Mais cette banalité du besoin d'information dérive facilement. S'il y a besoin d'information, les comportements des personnes devraient changer dès la satisfaction de celui-ci. En effet, si j'ai effectué une brillante analyse de la situation, envisagé toutes les solutions possibles, choisi rationnellement la meilleure d'entre elles, comment l'autre pourrait-il ne pas comprendre la situation telle que je la lui explique ? Comment ne pourrait-il pas être d'accord avec ce qu'il a compris, y adhérer et, finalement, agir conformément à ce que vous avez prévu. Qui n'a pas connu ces brillantes sessions dans lesquelles des managers sûrs d'eux présentent l'esprit (au sens «spiritueux» du terme) de leurs analyses sous forme de quelques convictions et résultats imparables, en ne pouvant imaginer comment la force de leur démonstration et l'esthétique de leur présentation «powerpoint» ne sauraient emporter l'assentiment enthousiaste ? Qui n'a pas été surpris du degré de «résistance» avec lequel des personnes refusent des propositions dont vous êtes persuadé qu'elles sont bonnes pour eux ? Qui n'a pas été déçu des réactions de ses collègues, patrons ou collaborateurs, à la présentation d'une action, d'un changement ou d'une politique que l'on considérait comme l'évidence même ? La communication est censée dépasser ces difficultés. La précision des messages, la clarté du raisonnement, la prise en compte des référentiels de l'autre, la sophistication des outils utilisés devraient quand même bien pouvoir résoudre tous ces problèmes. Sinon, à quoi servent les directions de la communication et toutes ces techniques que l'on ne cesse d'inventer depuis l'aube de l'humanité afin de changer les comportements de l'autre.

Pourquoi communiquer quand il n'est pas besoin de communiquer ?

Il n'est pas besoin de communiquer quand le but n'est pas de faire absorber par l'autre ce que l'on veut lui insuffler. Il n'est pas non plus besoin de communiquer quand les choses sont évidentes, quand cela va de soi, quand cela ne mérite pas qu'on s'y arrête. La communication ne semble pas s'imposer quand nous partageons des références communes par rapport à cet incident, à cet événement, à cette décision qui vient d'être prise, quand finalement nous sommes d'accord.
Avouons qu'il est tellement plaisant dans le travail de croire économiser du temps parce que les choses se feront sans avoir rien à dire, sans parler ou entrer en relation. D'ailleurs les organisations ne pourraient pas fonctionner si tout devait être explicité… Il est même certaines situations professionnelles dans les métiers du bâtiment ou de la chirurgie où il est tellement impressionnant de voir les personnes intervenir ensemble, dans une parfaite interaction sans prononcer aucune parole…
Il est vrai que parfois ces supposées évidences mériteraient d'être vérifiées : on croit alors partager des références mais ce n'est qu'un leurre, seulement le signe de cette difficulté à admettre que l'autre puisse ne pas penser comme moi. Alors on ne communique pas, on ne le vérifie pas et c'est plus tard, trop tard, que les malentendus apparaissent.
Mais il est aussi d'autres situations de l'existence où l'on parle pour ne rien dire, ou du moins pour ne rien s'apprendre, pour ne se donner aucune information utile. Une institution en particulier est représentative de cet état de chose, on n'arrête pas de s'y dire ce que l'on sait déjà. C'est le couple, la famille ou la structure affectivo-partenariale pour prendre une dénomination plus moderne. En effet beaucoup d'entre vous aurez exprimé récemment votre affection à vos proches avec les mots et les gestes qui sont les vôtres. Il est très probable que vous fassiez à nouveau de même prochainement. Imaginez-vous que l'un de ses proches puisse jamais s'étonner de votre répétition ?
Si l'on n'arrête pas de se dire ce que l'on sait déjà dans un couple, on n'en connaît pas les raisons. Heureusement d'ailleurs on ne se pose pas de telles questions métaphysiques avant un mot gentil ou une caresse. Néanmoins, cela remplit une fonction, celle de continuer en permanence de maintenir et renforcer le lien entre nos personnes. Il est en effet difficile d'imaginer qu'une société humaine, quelle qu'elle soit, puisse durablement fonctionner sans une perception forte des liens sociaux qui en rassemblent les membres. C'est vrai de la famille, de l'entreprise ou de la société à un niveau plus global. Même si évidemment, les modes relationnels ne sont pas identiques d'un type de société à l'autre.
Bien entendu ces liens régulièrement renforcés et ces références communes réaffirmées en seront d'autant plus crédibles quand on sera confronté à des problèmes plus aigus, des situations plus problématiques.

Quelles conséquences concrètes pour le management ?

La première des conséquences est que l'on ne passe sans doute jamais assez de temps à communiquer de manière simple et informelle d'ailleurs sur des sujets qui ne le nécessitent pas forcément techniquement. Parler d'un événement survenu dans le marché, de la situation d'un concurrent, d'une décision qui vient d'être prise, d'un problème qui se pose, sans forcément nous concerner directement : voilà autant d'occasions de dialogue qui permettent de confronter des points de vue, renforcer des références communes. Il y a au moins vingt ans quelques grandes entreprises industrielles avaient inauguré pour leurs salariés des formations générales à l'économie. Elles avaient le grand avantage, en prenant des sujets et thèmes pas trop immédiatement liés à l'actualité de l'entreprise, de faire partager des référentiels communs sur la situation (pas des accords) qui aidaient à aborder des problèmes plus ardus concernant l'actualité du management de l'entreprise.
La seconde des conséquences concerne le management de proximité. C'est sans doute là une de ses missions principales de pouvoir interagir avec ses collaborateurs de manière assez permanente sans que leurs rapports soient forcément dictés par la nécessité immédiate des opérations. C'est ce que faisait traditionnellement le «chef». Aujourd'hui, un management plus outillé et aussi distant voudrait résumer le management au remplissage de formulaires (de reporting ou d'évaluation des performances). Les premiers constats effectués sur le management à distance nous montrent même des managers à distance heureux de pouvoir «faire» du management avec leurs collaborateurs quand ILS décident de les appeler ou de leur rendre visite… Qu'est-ce que ces relations qui ne devraient intervenir que lorsque l'une des parties le décrète ? Bien entendu le management de proximité, c'est aussi faire ce travail permanent de lien qui aura créé, le cas échéant, la confiance nécessaire pour surmonter la difficulté.
La troisième conséquence c'est de ne pas se contenter d'une simple proximité physique. En effet parfois, dans le cadre de bureaux open space, les gens de proximité ont l'impression d'être toujours en relation. Il ne suffit pas toujours de se voir pour être en relation, cela mérite aussi de s'arrêter, même quelques instants.
D'où la quatrième conséquence qui concerne les temps morts. Il est vrai que c'est une constante depuis Adam Smith ou Taylor de faire de l'activité même d'organisation du travail, une chasse aux temps morts. On a raison de le faire, mais encore faudrait-il s'entendre sur ce que décès veut dire… Tout temps non travaillé n'est pas forcément mort. Il est évident que de vouloir traquer les pauses, les temps de reprise ou passage de consignes ou les stations à la machine à café n'est pas forcément très judicieux. Certains accords s'y sont essayé au moment de la mise en place des 35 heures. Ce n'est pas très heureux. Remarquez que c'est le genre de mesure qui n'est jamais très longtemps tenable et que la nature reviendra au galop… Dans certaines entreprises, surtout en milieu industriel, on a institué la réunion «5 minutes» qui se décline du haut en bas de la hiérarchie. C'est une manière, très formalisée, de répondre à ce besoin.
La cinquième conséquence, plus tacite, est de ne pas réduire la communication à l'utilisation sophistiquée et coûteuse de ce que l'on appelle, depuis longtemps déjà, les nouveaux modes de communication. On ne peut qu'être admiratif devant la qualité des intranets ou des modes de communication que développent les entreprises : les exigences de qualité dans le domaine ne font que grimper, tout comme le coût des prestations. Il ne faudrait quand même pas croire, ou, encore pire, désirer, que ces formes de communication remplacent la discussion de «coin d'établi». Ce serait une erreur parce qu'elle ne le peut pas ; ce serait une faute parce qu'elle ne le doit pas.
La sixième conséquence serait d'ordre plus philosophique. Dans le travail comme dans beaucoup d'autres activités humaines, la relation est souvent à la base de tout : il suffit d'en parler au créateur d'entreprise ! On ne donne jamais suffisamment de place et d'importance à cette rencontre entre des personnes qui n'est pas que de la passive écoute, que de l'empathie où je veux me mettre à la place de l'autre (et lui, d'ailleurs, où va-t-il se mettre ?), mais où deux personnes se reconnaissent mutuellement comme des personnes. Après tout, pourquoi, dans notre société, le travail ne serait-il pas l'occasion de cette expérience de rencontre : c'est peut-être là une des responsabilités de l'entreprise en matière de développement durable.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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